Системно о том, что многие делают интуитивно — и часто теряют клиентов
Вопросы, которые задаёт каждый, кто закрывает крупные проектные продажи
Мы собрали реальные вопросы о стратегии, коммуникации с ЛПР, этапах сделки и рисках — и дали понятные, рабочие ответы на основе бизнес-кейсов. Без воды, практично, по факту.
В чём принципиальное отличие проектных продаж от классических B2B-продаж?
Проектные продажи — это не просто сделка, а внедрение решения в бизнес-процессы клиента. Здесь важны кастомизация, сопровождение, карта влияния, работа с несколькими ЛПР и длительный цикл. Успех зависит не только от продукта, но и от умения пройти все фазы согласований внутри клиента.
Сколько ЛПР участвует в типичной проектной сделке и как с ними работать?
В среднем от 3 до 7. Это могут быть технический специалист, финансист, директор по развитию, юрист и даже конечный пользователь. С каждым нужен свой подход: технарю — надёжность, финансисту — возврат инвестиций, директору — снижение рисков. Главное — не ограничиваться одним контактом, иначе сделка застрянет.
Какой должна быть структура воронки проектных продаж?
Воронка должна отражать не только действия менеджера (встреча, КП, договор), но и динамику клиента: этап бюджета, формализацию задачи, выбор поставщика, юридическое согласование. Это помогает трекать реальный прогресс, а не только активность продавца.
Что такое 'карта влияния' и как её составлять?
Карта влияния — это схема всех лиц, участвующих в принятии решения. Она показывает, кто на что влияет, кто формально принимает решение, а кто неформально может его заблокировать. Составляется на основе интервью, аналитики, наблюдений и уточнений через вопросы. Обязательна для сделок свыше 2–3 млн руб.
На каком этапе лучше всего входить в проект клиента?
Идеально — до появления технического задания. Тогда продавец может повлиять на формулировку задачи, встроить свои сильные стороны в критерии выбора и защитить бюджет. Поздний вход (после публикации ТЗ или тендера) ограничивает пространство для манёвра.
Что делать, если после отправки КП клиент 'пропал'?
Отправка КП — это не конец, а начало второй половины сделки. Нужно активизировать серию касаний: кейс, уточнение, вопрос, дополнение. Важно не быть навязчивым, но оставаться в фокусе. Часто 'тишина' — это фаза внутренней работы клиента, и задача продавца — держать ритм.
Как управлять длинным циклом сделки без потери мотивации у менеджера?
Нужна внутренняя логика: план по касаниям, промежуточные цели, контроль по CRM. Каждый этап должен быть значимым сам по себе. Также помогает командная работа, разбор сделок на летучках и привязка мотивации к фазам, а не только к финалу.
Какую роль играет технический специалист со стороны клиента в проектной продаже?
Очень большую. Даже если он не подписывает договор, именно он даёт 'добро' на уровень безопасности, совместимости и надёжности. Если его игнорировать — сделка застрянет на этапе внутренней экспертизы. Нужно вовлекать его с самого начала, говорить на его языке и отвечать на его риски.
Какие метрики действительно важны в проектных продажах?
Количество активных проектов, стадия сделки, число ЛПР, вовлечённых в коммуникацию, частота касаний, срок от выявления задачи до коммерческого предложения. Обычные метрики B2B (звонки, встречи, лиды) дают искажённую картину в длинном цикле.
Нужна ли CRM именно для проектных продаж?
Да, но она должна быть адаптирована. В ней важно фиксировать не только сделки, но и роли ЛПР, касания по каждому этапу, риски, персонализированные аргументы и документы. Обычная CRM для коротких продаж не подходит — проектная требует детального трекинга.
Как формировать потребность у клиента в проектной продаже?
Потребность часто скрыта. Менеджер должен вскрыть её через правильные вопросы: 'Что мешает достигать целей?', 'Какие процессы неэффективны?', 'Где теряются деньги или время?'. Работают кейсы, сравнения, экономические обоснования. Цель — сформулировать задачу клиента лучше, чем он сам это делает.
Можно ли продавать по проектной модели в IT, строительстве и инженерке одновременно?
Да, но нужно адаптировать подход под каждую сферу. В IT важна безопасность и масштабируемость, в стройке — соответствие документации и срокам, в инженерке — техническая обоснованность и сервис. Общее — работа с влиянием, разными ЛПР и процессной логикой сделки.
Как работать с тендерами в проектных продажах?
Важен не сам тендер, а участие в формировании его условий. Если продавец подключается заранее — может встроить свои параметры. Если нет — нужно быстро читать ТЗ, находить ошибки, предлагать уточнения и включать юристов ещё до подачи заявки.
Что делать, если у клиента нет выделенного бюджета?
Значит, вы опоздали. Но не всё потеряно. Нужно показать экономический эффект, привязать к бизнес-целям, предложить этапность внедрения. Иногда помогает пилотный проект или бюджет 'из соседнего кармана' — ИТ, операционный, капитальный.
Как защищать своё предложение перед несколькими ЛПР?
Разделите аргументы по ролям: технарю — надёжность и стандарты, финансисту — расчёты и риски, директору — рост бизнеса и контроль. Готовьте не общее КП, а несколько персонализированных блоков. Тогда каждый почувствует, что вы понимаете его задачи.
Какой цикл сделки считать нормальным в проектной продаже?
Зависит от отрасли, но в среднем от 45 до 180 дней. Важно не время как таковое, а движение по стадиям: если неделя — без изменений, это тревожный сигнал. Следите за прогрессом, а не календарём.
Как вести коммуникацию, если у клиента 5 контактных лиц?
Вести параллельно, но персонализированно. У каждого своя роль, интерес, приоритет. Используйте общие встречи для синхронизации, но между ними — точечные касания: письмо, звонок, доп.материал. Нужна единая логика, но разный стиль.
Нужен ли пресейл-инженер в проектных продажах?
Обязательно. Особенно если продукт сложный или технически чувствительный. Пресейл помогает перевести коммерческий запрос в технический язык клиента, снять возражения до появления ТЗ, усилить доверие. Без него часто срываются сделки на поздних стадиях.
Как вести переговоры, если клиент говорит: 'Слишком дорого'?
Цена — это отражение ценности. Значит, вы не донесли, за что платят. Нужно вернуться к выгодам: ROI, автоматизация, масштабируемость, сопровождение. Сравните с альтернативами, покажите скрытые издержки от экономии. Иногда помогает расчёт TCO (total cost of ownership).
Можно ли прогнозировать проектные продажи?
Да, если структура сделки понятна: есть карта влияния, зафиксированы стадии, определены триггеры перехода, собраны риски. Прогноз строится не по ощущению, а по фактам: кому отправлено, кто ответил, какие этапы пройдены. CRM помогает — если в неё заносят правду.
Как оценить, на каком этапе находится проект у клиента?
Через вопросы: есть ли бюджет, готово ли ТЗ, кто участвует в обсуждении, какие сроки запуска. Ответы помогают понять: это инициатива, активный проект или стадия выбора. Ошибкой будет работать в режиме 'уже продаём', когда клиент ещё только думает.
Что такое 'конкуренция идей' и как её выигрывать?
Это когда клиент выбирает не между поставщиками, а между разными подходами. В таком случае важно не 'быть лучше', а 'быть понятнее и убедительнее'. Побеждает тот, кто говорит на языке клиента, а не тот, кто даёт больше функций.
Как сократить цикл сделки?
Убирайте лишние шаги. Делайте следующее касание сразу на встрече. Формируйте доверие раньше, подключайте нужных ЛПР раньше, снимайте риски раньше. Проектные продажи не ускоряются за счёт давления, но за счёт грамотной архитектуры.
Как не сливать проект после отправки КП?
Подготовьте серию из 5–7 последующих шагов: уточнение, кейс, видеопример, внутренняя презентация, расчёт ROI. КП — это не финиш, а середина. Без активности после КП сделка развалится.
Нужно ли обучать клиента в процессе проектной продажи?
Да. Часто ЛПР не до конца понимает, что он покупает. Объяснение терминов, этапов, эффектов повышает уровень доверия. Клиенту должно быть не страшно — тогда он согласует быстрее и увереннее.
Как действовать, если клиент постоянно откладывает решение?
Проверьте: кто настоящий ЛПР, есть ли реальный интерес, какая у клиента альтернатива. Иногда задержка — признак страха или отсутствия внутренней поддержки. Нужно усиливать мотивацию, подкладывать кейсы, создавать дефицит и срочность.
Можно ли закрыть проектную сделку без встреч?
Иногда да — если всё оцифровано, доверие есть, команда клиента опытная. Но в большинстве случаев встречи — это способ снять риск, убедить ЛПР, выстроить коммуникацию. Оффлайн или видео — не важно. Важно — контакт.
Как работать с возражением: 'Мы уже работаем с другими'?
Уточните: чем они хороши, где недовольны, что можно улучшить. Предложите тест, пилот, сравнение. Не спорьте — вытаскивайте критерии выбора. Иногда партнёр уже 'устал', но не знает, куда перейти. Нужно подсветить путь.
Что делать, если проект заморозили?
Переходите в режим поддержки: оставайтесь на связи, предлагайте новые кейсы, проверяйте ситуацию раз в 2–3 недели. Важно: не давить, но и не исчезать. Если проект разморозят, первым вспомнят того, кто не исчез.
Как в проектной продаже использовать старые кейсы?
Обновляйте. Один и тот же кейс можно переформатировать под новую аудиторию. Добавьте цифры, актуализируйте результат, сократите формат. Хороший кейс — это не история, а инструмент. Его можно перезапускать несколько раз под разными углами.
Как понять, что сделка по проекту действительно 'живая', а не иллюзия активности?
Настоящая сделка — это не количество касаний, а наличие движения со стороны клиента: вопросы, документы, запросы, вовлечение других лиц. Если вы пишете, звоните, отправляете материалы, а клиент просто 'читает' и молчит — это не сделка. Настоящее подтверждение — появление новых участников, контраргументы, попытки уточнить расчёты. Если всё держится только на одном контакте — велика вероятность, что это вежливый отказ. Проверяйте триггеры: кто согласовывает, как быстро отвечают, какие действия происходят со стороны клиента. Нет действий — нет сделки.
Что делать, если все ЛПР согласны, но решение всё равно не принимается?
Это может быть признаком внутреннего конфликта, скрытого риска или отсутствия поддержки сверху. Иногда все говорят «да», потому что не хотят брать на себя ответственность. Нужно найти того, кто действительно 'двигает' проект — и понять, чего он боится. В таких ситуациях помогает не продавать, а обсуждать: 'Что мешает принять решение?', 'Кто может быть против?', 'Что изменится после запуска?'. Иногда помогает внутренний союзник — тот, кто готов протолкнуть проект изнутри.
Нужно ли обсуждать бюджет в самом начале проектной продажи?
Да. Отсутствие разговора про бюджет — главный риск. Если вы тратите время на подготовку, встречи, расчёты, а в конце клиент говорит 'у нас нет денег' — виноваты вы. Нужно проговаривать рамку бюджета уже на втором-третьем касании. Не просите точную сумму — просите ориентир: 'Скажите, в каком диапазоне вы рассматриваете решение?'. Это не навязывание — это фильтрация. Без этого вы будете продавать вслепую.
Как работать с закупкой, если она формально не принимает решения?
Закупка — это фильтр. Она не решает, но может заблокировать. Поэтому важно заранее понять: какие критерии для них важны — форма, сроки, оплата, спецификации. И работать на опережение: дать всё, как они хотят, без 'лишних вопросов'. Закупка уважает тех, кто не создаёт им проблем. Выигрывает не самый дешёвый, а самый понятный поставщик.
Что делать, если техническое задание написано 'под конкурента'?
Во-первых — не обижаться. Это значит, что вы опоздали. Во-вторых — внимательно изучить ТЗ и найти лазейки: устаревшие требования, противоречия, неоптимальные параметры. Можно задать уточняющий вопрос, инициировать обсуждение, предложить альтернативу. Если нет — используйте ТЗ как повод для входа в другой проект, более ранний. Ваша задача — быть там до появления документа, а не после.
Как понять, что менеджер по продажам тянет проект не туда?
Признаки: сделка не двигается неделями, нет новых лиц, нет активности со стороны клиента. Менеджер говорит 'я жду', 'он пообещал', 'вроде всё нормально'. Нормально — это тревожный сигнал. Хороший менеджер всегда знает: на каком этапе проект, кто следующий, какие риски. Если вместо этого — оправдания, значит, проект без управления. Нужно либо вмешиваться, либо забирать сделку.
Как построить отчётность по проектным продажам, чтобы видеть реальные риски?
Отчёты по звонкам и встречам бесполезны. Нужны отчёты по стадии сделки, количеству вовлечённых ЛПР, наличию карты влияния, документам в работе. Формат: сделка — этап — кто вовлечён — последняя активность — ближайшее действие — риск. Без этого вы видите картинку, но не диагноз. А управлять можно только тем, что измерено и зафиксировано.
Можно ли автоматизировать часть проектных продаж?
Да, но не в классическом понимании. Нельзя автоматизировать убеждение ЛПР, но можно — фиксацию этапов, шаблоны КП, систему касаний, контроль ритма. Чем больше повторяющихся элементов — тем проще автоматизировать. Цель не заменить менеджера, а не дать ему забыть или тянуть. Сильная автоматизация — это страховка от человеческого фактора.
Когда в сделку подключать руководство компании?
Только в двух случаях: когда сделка действительно стратегическая или когда нужен 'вес' для преодоления барьеров. Подключение ради понтов — ошибка. Руководство должно появляться там, где есть игра на уровне 'директор-директор'. И всегда с чёткой целью: протолкнуть, снять риски, утвердить намерения. Одна встреча может заменить 5 звонков менеджера.
Что делать, если конкуренты демпингуют, а клиент просит ту же цену?
Не конкурируйте на поле, где вы заведомо слабее. Покажите, что ваш продукт не просто стоит дороже — он экономит больше. Считайте TCO, выделяйте сервис, сопровождение, сроки, персонализацию. Если клиент смотрит только на цену — скорее всего, он не ваш. Ищите не 'любого', а подходящего.
Как действовать, если проект 'заморозили' на стадии согласования?
Скорее всего, кто-то внутри клиента передумал, испугался или потерял мотивацию. Нельзя ждать в молчании — нужно аккуратно выяснить причину. Через безопасный контакт, сторонний вопрос, касание с новой информацией. Иногда помогает внутренняя презентация с новым фокусом. Если не двигается — фиксируем как 'заморозку' и переводим в режим слежения.
Как убедить клиента запускать пилотный проект?
Пилот — это способ снизить страх. Нужно упаковать его как 'минимальные риски, быстрый результат'. Дайте чёткие сроки, измеримые показатели, понятную структуру. И заранее покажите, как пилот перейдёт в масштаб. Чем меньше неопределённости — тем выше шанс согласования.
Как правильно проводить финальное согласование перед подписанием?
Нужно собрать всех ЛПР, зафиксировать договорённости, повторить ключевые аргументы. Важно — не вносить новых идей в этот момент. Только то, что уже согласовано, уточнено и принято. Подпись — это не этап обсуждения. Это этап уверенности и прозрачности. Создайте ощущение: всё под контролем, осталось формализовать.
Что делать, если юристы клиента 'всё тормозят'?
Юристы не против вас. Они — за безопасность. Нужно заранее подготовить типовой договор, пояснения, юридическую справку. Объяснить, зачем та или иная формулировка. Подключайте своего юриста для прямого диалога. Главное — не спорить, а переводить юридический язык в управленческий смысл.
Какие ошибки чаще всего совершают новички в проектных продажах?
Главная ошибка — продавать одному человеку. Дальше — не строить воронку, забывать про карту влияния, не фиксировать этапы. Новички путают активность с прогрессом. И часто боятся задавать жёсткие вопросы. Лучшее обучение — это работа под наблюдением старшего и разбивка каждой сделки на вехи.
Какой главный индикатор, что сделка будет закрыта?
Признак №1 — движение с обеих сторон. Если клиент сам пишет, спрашивает, привлекает новых участников — это сигнал. Если только вы двигаетесь — это воронка, но не сделка. Проверьте: есть бюджет, срок, ЛПР, готовность к следующему шагу? Если да — считайте, что сделка реальна.
Нужно ли инвестировать в презентации и визуал?
Да. В B2B всё решают люди. А люди воспринимают не только логику, но и форму. Хорошая презентация — это структура, простота, фокус на клиента. Иногда одна слайдовая визуализация заменяет длинное объяснение. Инвестируйте не в красоту, а в понятность.
Что делать, если проект закрыли, но без объяснений?
Свяжитесь и честно спросите: 'Что было не так?' Без обвинений. Просто для анализа. Иногда вы узнаете, что проиграли не по цене, а по вовлечённости. Такие случаи — кладезь для улучшения. Плохой результат — не ошибка. Ошибка — не разобраться.
Как удерживать клиента в фокусе, если проект длинный?
Нужна система касаний. Каждую неделю — полезное касание: кейс, вопрос, новость. Не надо продавать — надо быть рядом. Клиент, который чувствует внимание, меньше склонен уйти. А если не напоминать — вы исчезаете с радаров.
Что делать, если проект откатился на несколько этапов назад?
Это нормально. B2B — не линейный процесс. Главное — не паниковать. Провести ревизию: что потеряно, кто выбыл, что изменилось. Перепаковать предложение под новые реалии. Лучше откат с пониманием, чем движение вперёд в тумане.