Чистая воронка
Определяем, какие сделки действительно должны оставаться активными.
Управление сложными B2B-продажами
Управление проектными продажами: видеть реальные сделки, прогноз и работу менеджеров
Вместе с руководителем выстроим систему, которая показывает, какие проекты действительно движутся, где сделки зависают, что должны делать менеджеры и когда нужно вмешательство РОПа
Портфель проектовданные обновлены
Активные24
В прогнозе8
Риск переноса5
Качество прогнозапо фактам
Руководитель видит отклонения до того, как сделка сорвана
Руководитель не должен каждый понедельник заново выяснять, что происходит в отделе
В проектных продажах проблема редко заключается в отсутствии отчётов. Обычно данных много — понимания мало.
«Клиент думает», «всё идёт нормально», «договор должен быть в следующем месяце» — руководитель вынужден сам выяснять, насколько это правда.
Сделки месяцами остаются на одном этапе
Прогноз постоянно переносится
Менеджеры по-разному понимают одну воронку
Вероятность сделки ничем не подтверждена
Часть проектов держится на одном контакте
CRM хранит информацию, но не помогает принять решение
Совещания превращаются в пересказ событий
Показатели считают активность, а не продвижение
Сильные менеджеры работают по своим правилам
Слабые места обнаруживаются после потери сделки
Система управления нужна, чтобы РОП видел не рассказы менеджеров, а фактическое состояние портфеля и понимал, где необходимо принять решение.
Что именно мы меняем в управлении проектными продажами
Это не дополнительные отчёты и не обучение руководителя отдельно от реальной работы. Вместе с РОПом и командой мы перестраиваем сам порядок управления.
Единые этапы
Устанавливаем понятные критерии перехода между стадиями.
Факты вместо желаний
Разделяем подтверждённое состояние, прогноз и мнение менеджера.
Квалификация
Вводим правила оценки крупных проектов до вложения ресурсов.
Рабочие показатели
Показывают качество работы, а не только количество действий.
Разбор сделок
Создаём единый порядок короткого управленческого разбора.
Зависшие сделки
Определяем правила возврата в движение, переноса или закрытия.
Приоритеты портфеля
Ресурсы направляются на возможности с реальными основаниями.
Участие РОПа
Понятно, когда руководитель должен подключаться к сделке.
Развитие менеджеров
Ошибки в сделках превращаются в конкретные задачи развития.
Полезная CRM
Оставляем данные и отчёты, необходимые для решений руководителя.
Совместный запуск
Новая система запускается на текущих проектах вместе с РОПом.
На выходе РОП получает не регламент, который лежит в папке, а рабочий управленческий цикл.
Что руководитель должен понимать по каждой крупной сделке
Статуса «переговоры» и суммы сделки недостаточно. Управлять можно только тем, что подтверждено конкретными фактами.
- Какая задача клиента подтверждена
- Насколько проект приоритетен для заказчика
- На какой стадии находится сам проект
- Кто участвует в принятии решения
- С кем уже есть рабочий контакт
- Кто поддерживает и кто может заблокировать
- Какие конкуренты находятся внутри клиента
- Подтверждён ли бюджет
- Как должен ответить сам клиент
- Что является главным риском
- Чем подтверждена дата договора
- Что должен сделать менеджер
- Где требуется участие руководителя
- Какое решение нужно принять сейчас
KPI должны показывать, что менеджер двигает сделку, а не просто занят
В длинных B2B-продажах поздно управлять только по выручке. Количество звонков и встреч тоже не доказывает качество работы.
Выручка и маржинальность
Итоговый коммерческий результат.
Объём активной воронки
Достаточность реальных возможностей.
Качество квалификации
Насколько факты подтверждают перспективность проекта.
Переходы между этапами
Фактическое продвижение к решению клиента.
Скорость сделок
Время движения и длительность зависания.
Работа с участниками
Качество доступа и влияние внутри клиента.
Следующие шаги
Выполнение взаимных договорённостей с клиентом.
Точность прогноза
Насколько ожидания менеджера совпадают с результатом.
Подготовка проектов
Качество стратегии и понимание основных рисков.
Свои обязательства
Что менеджер обещал сделать и сделал вовремя.
Развитие навыков
Конкретные изменения в слабых зонах сотрудника.
Будущий результат
Почему один менеджер создаёт его, а другой только активность.
Планёрка, прогноз и стратегический разбор сделки — не одно и то же
Когда на одной встрече пытаются обсудить всё, руководитель получает двухчасовую планёрку и практически никаких решений. Мы разделяем управленческие циклы.
Еженедельный контроль
- Движение воронки
- План-факт менеджера
- Просроченные обязательства
- Критические отклонения
- Задачи на ближайший период
Прогноз
- Какие сделки могут закрыться
- Чем подтверждается срок
- Какие условия не выполнены
- Что исключить или перенести
Разбор крупной сделки
- Карта участников
- Влияние и позиции
- Стратегия и конкуренты
- Основные риски
- Решение руководителя
Ежемесячный анализ
- Качество портфеля
- Конверсии и причины потерь
- Точность прогнозов
- Результативность сотрудников
- Зоны развития команды
У каждой встречи появляется понятная цель: руководитель меньше слушает статусы и больше принимает решения.
Как перестраиваем управление без остановки действующих продаж
Новая система создаётся непосредственно на действующей воронке и текущей команде.
Диагностика
Изучаем воронку, CRM, показатели, прогноз, сделки и существующие совещания.
Разбор портфеля
Определяем, какие возможности имеют основания находиться в прогнозе.
Проектирование системы
Формируем показатели, правила контроля, встречи и критерии решений.
Подготовка инструментов
Создаём формы, вопросы РОПа, чек-листы и нужные отчёты.
Запуск на сделках
Проводим первые разборы и планёрки вместе с руководителем.
Работа с менеджерами
Учим приходить с фактами, рисками и своим вариантом действий.
Корректировка
Убираем всё формальное, лишнее или неудобное в реальной работе.
Закрепление
РОП самостоятельно проводит цикл как постоянный стандарт отдела.
Цель — не написать систему управления, а сделать так, чтобы по ней реально работали каждую неделю.
Лучше всего слабые места управления видны на реальных сделках
Для проверки системы берём несколько текущих проектов с разным состоянием.
Сделка 01Перспективная
Сделка 02Зависшая
Сделка 03Спорная
- Какие факты действительно подтверждены
- Что менеджер только предполагает
- Почему сделка находится на текущем этапе
- Кто реально принимает решение
- Каких участников не хватает
- Где находится основной риск
- Что происходит у конкурентов
- Чем подтверждён следующий шаг клиента
- Почему заказчик должен решать сейчас
- Где требуется участие РОПа
После нескольких разборов видны не только проблемы отдельных сделок, но и повторяющиеся ошибки менеджеров и руководителя.
Как система управления меняла реальные B2B-сделки
Три разных рынка — одна проблема: менеджеры участвовали в продажах, но не управляли движением сделки.
Строительная компания
- 2 из 3 крупных объектов выиграны без снижения цены
- Цикл сделки сократился на 30%
Светотехнические решения
- Выход в 4 проекта ещё на стадии концепции
- Работа перестроена по всей цепочке участников
ИТ-решение
- Цикл сделки: 90 → 45 дней
- Закрытие сделок: ×2,3 за 6 месяцев
Строительная компания — проектирование и поставка на объекты
Задача
Компания участвовала в крупных стройпроектах — жилых и коммерческих комплексах, но менеджеры теряли контроль на уровне согласования. Сделки тормозились и уходили конкурентам уже на стадии тендера.
«Мы понимаем, что влияем не на тех. Часто узнаём слишком поздно, что решение принято».
Что было сделано
- Проанализировали 5 текущих сделок и выявили проектировщиков, ГИПов, закупку и ЛПР.
- Построили карту проекта: кто влияет, когда и как необходимо подключаться.
- Внедрили сценарии контакта с разными типами участников.
- Настроили CRM под этапы «объект — решение — утверждение».
Результат
- В 2 из 3 крупных объектов решение принято в пользу компании без снижения цены.
- Цикл сделки сократился на 30%.
- Продажи стали более предсказуемыми.
Отзыв
«Теперь мы не просто участвуем — мы управляем процессом. Работает. Даже когда проект длинный».
Светотехническое решение для архитектурных объектов
Задача
Компания предлагала сложные световые решения для фасадов, торговых центров и архитектурной подсветки. Заходить в проекты получалось, но сделки терялись при передаче между участниками клиента.
«Сначала говорят “хотим”, потом молчание. Мы не понимаем, с кем продолжать».
Что было сделано
- Настроили профиль сделки: от проектировщика до подрядчика и архитектора.
- Разделили роли: кто формирует интерес, утверждает решение и отвечает за деньги.
- Построили воронку воздействия по ролям: контент, визиты и демонстрации.
- Разработали чек-лист работы по каждому участнику проекта.
Результат
- Компания вышла в 4 новых проекта ещё на этапе концепции.
- Увеличилось количество конкретных действий после презентаций.
- Подрядчики начали сами предлагать решения компании.
Комментарий
«Раньше мы ждали, теперь — управляем. Продавать нужно не продукт, а маршрут до финального утверждения».
ИТ-решение — автоматизация документооборота
Задача
SaaS-продукт продавали компаниям среднего и крупного бизнеса. Вход происходил через ИТ-службу, которая положительно оценивала продукт, но не принимала финального решения.
«ИТ говорит “нравится”, а финдир не даёт денег. Мы тратим месяцы и остаёмся ни с чем».
Что было сделано
- Составили профиль участников: ИТ-руководитель, юрист, безопасность и финдиректор.
- Отработали не функции продукта, а риски каждого участника.
- Разработали разные презентации и предложения по уровню принятия решения.
- Добавили расчёт экономического эффекта и показатели рисков.
Результат
- Продукт начал входить через финансовых директоров и юристов.
- Средний цикл сделки сократился с 90 до 45 дней.
- Уровень закрытия сделок вырос в 2,3 раза за 6 месяцев.
Комментарий
«Теперь мы не впариваем “фичи”, а говорим с теми, кто отвечает за деньги и риски. Стало проще и честнее».
Что остаётся у руководителя после внедрения
Вместо ещё одной презентации руководитель получает рабочую систему, которой можно пользоваться каждую неделю.
Понятная структура проектной воронки
Критерии оценки качества сделки
Система KPI менеджеров
Категории и правила прогноза
План-факт действий и результатов
Правила приоритизации портфеля
Сценарий еженедельного контроля
Порядок разбора крупных проектов
Набор вопросов для РОПа
Правила подключения руководителя
Система оценки сотрудников
Инструменты развития менеджеров
Чек-листы и контрольные формы
Требования к CRM и панели управления
Менеджер
Понимает, что от него требуется по каждой сделке.
РОП
Видит риски и понимает, где необходимо вмешаться.
Собственник
Получает более объективную картину будущих продаж.
Методика развивается и применяется в работе ProjSales с 2012 года.
Наведите порядок в управлении отделом продаж
Настроим понятную систему: какие сделки действительно движутся, чему можно верить в прогнозе, что должны делать менеджеры и когда руководителю нужно подключаться.
Расскажите, что происходит в отделе. Мы разберём ситуацию и предложим понятный план изменений.
Получить консультациюГотовы навести порядок в проектных продажах?
Напишите нам в Telegram / Email / MAX или позвоните: +7 (926) 520-62-54
Покажем, что нужно изменить в управлении отделом.
Разберём действующую воронку, прогноз, несколько крупных сделок и то, как руководитель сегодня контролирует работу менеджеров.
Разберём действующую воронку, прогноз, несколько крупных сделок и то, как руководитель сегодня контролирует работу менеджеров.
Вы получите:
— предварительную оценку слабых мест системы управления;
— понимание, что необходимо изменить в первую очередь;
— последовательность внедрения без остановки текущих продаж.
— предварительную оценку слабых мест системы управления;
— понимание, что необходимо изменить в первую очередь;
— последовательность внедрения без остановки текущих продаж.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Проверим, насколько можно доверять вашему прогнозу.
Возьмём несколько крупных сделок и посмотрим, чем подтверждены их текущий этап, вероятность и предполагаемые сроки.
Возьмём несколько крупных сделок и посмотрим, чем подтверждены их текущий этап, вероятность и предполагаемые сроки.
Вы получите:
— оценку качества действующего прогноза;
— список сделок с высоким риском переноса;
— вопросы, которые руководителю необходимо задать менеджерам.
— оценку качества действующего прогноза;
— список сделок с высоким риском переноса;
— вопросы, которые руководителю необходимо задать менеджерам.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Проведём три сделки так, как должен разбирать их РОП.
Возьмём перспективную, зависшую и спорную возможность и проверим факты, участников, риски и основания прогноза.
Возьмём перспективную, зависшую и спорную возможность и проверим факты, участников, риски и основания прогноза.
Вы получите:
— объективную оценку состояния трёх сделок;
— конкретные управленческие решения по каждой;
— понимание повторяющихся слабых мест команды.
— объективную оценку состояния трёх сделок;
— конкретные управленческие решения по каждой;
— понимание повторяющихся слабых мест команды.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Составим понятный маршрут изменений для РОПа.
Определим, что необходимо поменять в контроле сделок, показателях, прогнозе, совещаниях и работе менеджеров.
Определим, что необходимо поменять в контроле сделок, показателях, прогнозе, совещаниях и работе менеджеров.
Вы получите:
— предварительную модель новой системы управления;
— перечень инструментов, необходимых вашему отделу;
— последовательность внедрения на действующих сделках.
— предварительную модель новой системы управления;
— перечень инструментов, необходимых вашему отделу;
— последовательность внедрения на действующих сделках.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.