Роль РОПа
Фиксируем ответственность и границы полномочий.
Запуск руководителя отдела продаж
Быстрый запуск нового РОПа: от первого дня к управляемому отделу продаж
Вместе с собственником и новым руководителем определим его роль, разберём команду и воронку, запустим понятный ритм управления и сформируем план первых недель
План запуска РОПапод контролем
01
Понять реальное состояниекоманда, воронка, сделки
02
Запустить управлениепрогноз, планёрки, KPI
03
Принять отделрешения, контроль, ритм
Собственник видит контрольные результаты, а не каждое действие
Новый РОП может потратить первые месяцы не на то
Даже сильный руководитель не знает вашу команду, клиентов, реальные сделки и внутренние правила. Фраза «разберись и наведи порядок» легко превращает первые недели в бесконечное погружение.
Собственник и РОП по-разному понимают полномочия
Новый руководитель сразу меняет всё подряд
Менеджеры продолжают работать по старым правилам
В CRM десятки сделок, которым никто не доверяет
Непонятно, какие проекты действительно важны
У плана продаж нет понятного основания
Встреч много, но управления результатом ещё нет
Собственник вмешивается во всё или отходит слишком рано
Выводы о сотрудниках делаются без достаточных фактов
Оперативные вопросы вытесняют важные изменения
Хороший старт — не скорость ради скорости. Новый РОП должен быстро понять реальное состояние отдела и получить понятный порядок действий.
Компания получает не обучение, а запуск руководителя в реальную работу
Мы не проводим отдельный курс и не оставляем новому РОПу набор шаблонов для самостоятельного изучения. Работа строится вокруг действующего отдела.
Ожидания собственника
Определяем конкретный результат запуска.
Структура команды
Разбираем роли, сильные стороны и проблемы.
Действующая воронка
Отделяем реальные возможности от формальных.
Приоритетные сделки
Выбираем проекты, требующие внимания сначала.
Показатели
Определяем, что руководитель контролирует.
Правила прогноза
Создаём понятные основания будущих продаж.
Планёрки и разборы
Запускаем короткий управленческий ритм.
Ответственность команды
Распределяем задачи РОПа и менеджеров.
Работа со смежниками
Согласуем роли и сроки других подразделений.
Первые циклы
Сопровождаем запуск управления на практике.
Новый руководитель получает рабочую систему координат и постепенно принимает управление на себя.
Сначала нужно понять, чем новый РОП вообще будет управлять
До изменения процессов необходимо получить реальную картину отдела.
- Какие сделки и проекты находятся в работе
- Что действительно имеет перспективу
- Где воронка заполнена формально
- Какие менеджеры дают основной результат
- Где сотрудники системно теряют сделки
- Как формируется прогноз
- Какие показатели используются
- Что руководитель получает из CRM
- Как проходят планёрки
- Где вмешивается собственник
- Какие функции не распределены
- Что нужно подготовить к старту
Что новый РОП должен запустить в первые недели
Не нужно сразу переписывать все регламенты. Сначала создаётся минимальная система, через которую руководитель сможет управлять отделом.
Единая воронка
Понятные этапы для всей команды.
Критерии этапов
Что должно произойти для перехода.
Квалификация
Оценка крупных возможностей до затрат.
Понятный прогноз
Ожидания, подтверждённые фактами.
Приоритеты портфеля
Куда направлять внимание и ресурсы.
План-факт
Задачи и результат каждого менеджера.
Ключевые показатели
Качество работы и будущий результат.
Еженедельная планёрка
Короткий ритм контроля отдела.
Разбор сделок
Факты, риски и решения по проектам.
Фиксация решений
Ответственные, обязательства и сроки.
Отчёт собственнику
Короткая и понятная картина отдела.
Работа со смежниками
Кто, что и в какие сроки делает.
Собственнику тоже нужны понятные правила работы с новым РОПом
Ошибка — продолжать управлять отделом через голову руководителя или слишком быстро полностью отойти от продаж.
Ответственность РОПа
- Самостоятельные решения
- Изменения, которые он может запускать
- Управление менеджерами
- Прогноз и выполнение обязательств
- Результаты первых недель
Контроль собственника
- Контрольные цифры и периодичность
- Сделки, требующие эскалации
- Участие в крупных клиентах
- Подтверждение кадровых решений
- Несколько заранее согласованных результатов
Собственник контролирует не каждое действие нового РОПа, а заранее согласованные результаты и контрольные точки.
Как проходит запуск нового руководителя
Работа идёт параллельно с реальным управлением отделом.
Задача собственника
Фиксируем, зачем появился РОП и какой результат ожидается.
Диагностика отдела
Разбираем команду, сделки, показатели, CRM и управление.
Роль РОПа
Определяем ответственность, полномочия и взаимодействие.
План запуска
Разбиваем первые недели на задачи и результаты.
Управленческий ритм
Запускаем планёрки, прогноз, разборы и план-факт.
Рабочие инструменты
Воронка, показатели, формы, отчётность и CRM.
Первые результаты
Убираем сопротивление, формальность и неудобные элементы.
Передача управления
РОП самостоятельно ведёт систему, собственник видит картину.
Адаптация заканчивается не тогда, когда РОП «всё изучил», а когда он реально начал управлять отделом.
По первым управленческим циклам уже видно, где новый РОП силён, а где ему нужна поддержка
Руководитель лучше всего проявляется не на собеседовании, а в реальной работе с командой и сделками.
Как быстро разбирается в портфеле
Отличает факты от предположений
Как проводит разбор сделки
Умеет задавать правильные вопросы
Может принимать непопулярные решения
Как ставит задачи сотрудникам
Контролирует исполнение
Работает с сильными менеджерами
Действует при сопротивлении команды
Насколько достоверно строит прогноз
Где нужна поддержка собственника
Что остаётся у компании после запуска нового руководителя
Компания получает не просто адаптированного сотрудника, а базовую систему управления, на которую новый РОП может опираться дальше.
Роль и ответственность руководителя
План запуска по неделям
Приоритеты отдела
Очищенная воронка
Критерии этапов
Правила прогноза
Система ключевых показателей
Формат план-факта
Сценарий еженедельной планёрки
Разбор крупных сделок
Отчёт собственнику
Работа со смежниками
Требования к CRM
Точки оценки работы РОПа
Собственник
Понимает, что и когда контролировать.
Руководитель
Понимает, чем и как управлять.
Команда
Понимает новые правила работы.
Методика развивается и применяется в работе ProjSales с 2012 года.
Помогите новому РОПу быстро начать управлять отделом
Составим понятный план первых недель: что проверить в команде и воронке, какие встречи запустить, что контролировать и о чём отчитываться собственнику.
Вы получите готовый порядок запуска под ваш отдел и поддержку в первых управленческих циклах.
Обсудить запуск РОПа →Определим, как правильно запустить нового руководителя.
Разберём текущую ситуацию в отделе, ожидания собственника и задачи, которые новый РОП должен взять под управление в первую очередь.
Разберём текущую ситуацию в отделе, ожидания собственника и задачи, которые новый РОП должен взять под управление в первую очередь.
Вы получите:
— основные задачи руководителя на старте;
— последовательность действий первых недель;
— контрольные точки для собственника.
— основные задачи руководителя на старте;
— последовательность действий первых недель;
— контрольные точки для собственника.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Проверим, что новый руководитель получит на входе.
Посмотрим воронку, команду, отчётность и существующий порядок управления до того, как новый РОП начнёт перестраивать отдел.
Посмотрим воронку, команду, отчётность и существующий порядок управления до того, как новый РОП начнёт перестраивать отдел.
Вы получите:
— перечень проблем, которые руководитель унаследует;
— понимание, что необходимо подготовить до его полноценного старта;
— приоритеты первых управленческих решений.
— перечень проблем, которые руководитель унаследует;
— понимание, что необходимо подготовить до его полноценного старта;
— приоритеты первых управленческих решений.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Соберём понятный маршрут входа нового РОПа в работу.
Определим, какие задачи руководитель должен решить сначала, а какие изменения лучше не начинать слишком рано.
Определим, какие задачи руководитель должен решить сначала, а какие изменения лучше не начинать слишком рано.
Вы получите:
— последовательность задач по этапам запуска;
— контрольные результаты для нового руководителя;
— точки проверки для собственника.
— последовательность задач по этапам запуска;
— контрольные результаты для нового руководителя;
— точки проверки для собственника.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Подготовим новый отдел к нормальному старту руководителя.
Обсудим текущую ситуацию, ожидания собственника и задачи, которые новый РОП должен принять под управление.
Обсудим текущую ситуацию, ожидания собственника и задачи, которые новый РОП должен принять под управление.
Вы получите:
— предварительный план запуска руководителя;
— перечень ключевых задач первых недель;
— рекомендуемый формат сопровождения старта.
— предварительный план запуска руководителя;
— перечень ключевых задач первых недель;
— рекомендуемый формат сопровождения старта.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.