Обучение руководителей проектных продаж
Почему руководитель постоянно занят сделками, а управление отделом не становится сильнее
Руководитель проектных продаж может быть самым опытным продавцом в команде, знать ключевых клиентов и лично вытаскивать сложные проекты. Но чем чаще сделки двигаются только за счёт его вмешательства, тем сильнее отдел зависит от одного человека.
Обычно это проявляется так:
— воронка заполнена проектами, но невозможно уверенно определить, какие из них реальны;
— разборы превращаются в пересказ звонков, встреч и переписки;
— вероятность и срок договора устанавливаются по ощущениям менеджера;
— руководитель сам готовит стратегию, аргументацию и ведёт ключевые переговоры;
— каждый сотрудник квалифицирует и продвигает проекты по-своему;
— риски переноса обнаруживаются только в конце месяца или квартала;
— показатели контролируют активность, но не показывают качество портфеля и движение заказчика.
В результате руководитель тушит срочные вопросы и подменяет менеджеров, но не создаёт механизм, который повышает качество работы всей команды.
Обычно это проявляется так:
— воронка заполнена проектами, но невозможно уверенно определить, какие из них реальны;
— разборы превращаются в пересказ звонков, встреч и переписки;
— вероятность и срок договора устанавливаются по ощущениям менеджера;
— руководитель сам готовит стратегию, аргументацию и ведёт ключевые переговоры;
— каждый сотрудник квалифицирует и продвигает проекты по-своему;
— риски переноса обнаруживаются только в конце месяца или квартала;
— показатели контролируют активность, но не показывают качество портфеля и движение заказчика.
В результате руководитель тушит срочные вопросы и подменяет менеджеров, но не создаёт механизм, который повышает качество работы всей команды.
Что изменится, когда руководитель начнёт управлять проектами по фактам
Что изменится, когда руководитель начнёт управлять проектами по фактам
После обучения руководитель сможет:
— отличать реальную проектную возможность от интереса без бюджета, приоритета и движения;
— проводить разбор сделки по изменениям у заказчика, а не по активности менеджера;
— проверять участников решения, позиции компании, конкурентов, риски и следующий результат;
— видеть причины зависания раньше, чем сделка исчезнет из прогноза;
— определять, где необходимо его личное подключение, а где менеджер должен действовать самостоятельно;
— помогать сотруднику анализировать ситуацию и выбирать стратегию, не выдавая каждый раз готовое решение;
— распределять коммерческие, технические и управленческие ресурсы между действительно приоритетными проектами;
— строить прогноз на подтверждённых решениях и обязательствах заказчика.
Руководитель перестаёт быть главным продавцом отдела и становится человеком, который повышает результативность всей системы.
— отличать реальную проектную возможность от интереса без бюджета, приоритета и движения;
— проводить разбор сделки по изменениям у заказчика, а не по активности менеджера;
— проверять участников решения, позиции компании, конкурентов, риски и следующий результат;
— видеть причины зависания раньше, чем сделка исчезнет из прогноза;
— определять, где необходимо его личное подключение, а где менеджер должен действовать самостоятельно;
— помогать сотруднику анализировать ситуацию и выбирать стратегию, не выдавая каждый раз готовое решение;
— распределять коммерческие, технические и управленческие ресурсы между действительно приоритетными проектами;
— строить прогноз на подтверждённых решениях и обязательствах заказчика.
Руководитель перестаёт быть главным продавцом отдела и становится человеком, который повышает результативность всей системы.
Как руководитель будет управлять проектной воронкой, сделками и командой
Как руководитель будет управлять проектной воронкой, сделками и командой
1. Проверка качества проектных возможностей
Руководитель учится оценивать задачу заказчика, коммерческий потенциал, участников, бюджетный путь, сроки, позицию компании и основания для дальнейшего вложения ресурсов.
2. Разбор сделки, который заканчивается решением
Вместо вопроса «что нового?» используется единая структура: что изменилось у клиента, какие решения приняты, чего не хватает, где возник риск и какой результат необходим дальше.
3. Стратегия продвижения сложного проекта
Руководитель помогает менеджеру разобрать участников, интересы, влияние, конкурентов, критерии выбора, ценность и возможные сценарии развития сделки.
4. Достоверный прогноз проектных продаж
Вероятность и срок оцениваются не по уверенности сотрудника, а по проверяемым признакам, выполненным обязательствам и действиям заказчика.
5. Управленческий ритм и показатели
Совещания, воронка и отчётность перестраиваются так, чтобы помогать принимать решения, видеть зависания и своевременно подключать необходимые ресурсы.
6. Развитие самостоятельности менеджеров
Руководитель использует вопросы, обратную связь и разборы, после которых сотрудник понимает логику решения и способен применять её в следующих проектах.
Руководитель учится оценивать задачу заказчика, коммерческий потенциал, участников, бюджетный путь, сроки, позицию компании и основания для дальнейшего вложения ресурсов.
2. Разбор сделки, который заканчивается решением
Вместо вопроса «что нового?» используется единая структура: что изменилось у клиента, какие решения приняты, чего не хватает, где возник риск и какой результат необходим дальше.
3. Стратегия продвижения сложного проекта
Руководитель помогает менеджеру разобрать участников, интересы, влияние, конкурентов, критерии выбора, ценность и возможные сценарии развития сделки.
4. Достоверный прогноз проектных продаж
Вероятность и срок оцениваются не по уверенности сотрудника, а по проверяемым признакам, выполненным обязательствам и действиям заказчика.
5. Управленческий ритм и показатели
Совещания, воронка и отчётность перестраиваются так, чтобы помогать принимать решения, видеть зависания и своевременно подключать необходимые ресурсы.
6. Развитие самостоятельности менеджеров
Руководитель использует вопросы, обратную связь и разборы, после которых сотрудник понимает логику решения и способен применять её в следующих проектах.
Обучение проходит на действующей воронке и реальных проектах отдела
Обучение проходит на действующей воронке и реальных проектах отдела
До начала работы обсуждаем структуру проектных продаж, роль руководителя, действующие этапы воронки, отчётность, показатели, формат совещаний и 3–5 характерных проектов.
Во время обучения руководитель:
— квалифицирует текущие возможности;
— перестраивает формат разбора сделок;
— проверяет карты участников и планы продвижения;
— готовит вопросы менеджерам;
— выявляет риски и причины зависания;
— уточняет основания для прогноза;
— определяет точки своего подключения;
— формирует решения по конкретным управленческим ситуациям.
Между встречами выбранные инструменты применяются в работе с командой. На следующей сессии проверяются результаты, затруднения и качество принятых решений, после чего порядок работы уточняется под практику компании.
Во время обучения руководитель:
— квалифицирует текущие возможности;
— перестраивает формат разбора сделок;
— проверяет карты участников и планы продвижения;
— готовит вопросы менеджерам;
— выявляет риски и причины зависания;
— уточняет основания для прогноза;
— определяет точки своего подключения;
— формирует решения по конкретным управленческим ситуациям.
Между встречами выбранные инструменты применяются в работе с командой. На следующей сессии проверяются результаты, затруднения и качество принятых решений, после чего порядок работы уточняется под практику компании.
Какой формат быстрее решит задачу конкретного руководителя
Здесь не используется одна стандартная программа для всех. Формат выбирается после диагностики управленческой задачи и может включать:
— индивидуальное обучение руководителя — когда необходимо перестроить воронку, прогноз, разборы или работу с менеджерами;
— управленческие консультации — когда решения требуется последовательно находить на действующем портфеле и в реальной структуре отдела;
— обучение нескольких руководителей — когда у компании есть регионы, подразделения или направления с разными правилами работы;
— обучение с сопровождением внедрения — когда новый порядок необходимо встроить в совещания, отчётность, показатели и ежедневную работу;
— модульную программу — когда изменения лучше внедрять поэтапно без большого отрыва руководителя от текущих задач.
Продолжительность и состав работы определяются не количеством учебных часов, а изменениями, которые должны появиться в управлении отделом.
— индивидуальное обучение руководителя — когда необходимо перестроить воронку, прогноз, разборы или работу с менеджерами;
— управленческие консультации — когда решения требуется последовательно находить на действующем портфеле и в реальной структуре отдела;
— обучение нескольких руководителей — когда у компании есть регионы, подразделения или направления с разными правилами работы;
— обучение с сопровождением внедрения — когда новый порядок необходимо встроить в совещания, отчётность, показатели и ежедневную работу;
— модульную программу — когда изменения лучше внедрять поэтапно без большого отрыва руководителя от текущих задач.
Продолжительность и состав работы определяются не количеством учебных часов, а изменениями, которые должны появиться в управлении отделом.
Что останется у руководителя после обучения —
кроме новых знаний
Что останется у руководителя после обучения —
кроме новых знаний
В результате компания получает:
— критерии квалификации проектных возможностей;
— единые условия перехода между этапами воронки;
— структуру управленческого разбора сделки;
— карту проекта и план его продвижения;
— правила оценки вероятности и срока договора;
— показатели качества проектного портфеля;
— порядок выявления зависших и слабых возможностей;
— алгоритм подключения руководителя к ключевым переговорам;
— вопросы для развития самостоятельности менеджеров;
— решения по нескольким действующим проектам.
Руководитель получает не конспект с методиками, а рабочую систему, которую можно использовать на следующем совещании и закреплять в регулярном управлении отделом.
— критерии квалификации проектных возможностей;
— единые условия перехода между этапами воронки;
— структуру управленческого разбора сделки;
— карту проекта и план его продвижения;
— правила оценки вероятности и срока договора;
— показатели качества проектного портфеля;
— порядок выявления зависших и слабых возможностей;
— алгоритм подключения руководителя к ключевым переговорам;
— вопросы для развития самостоятельности менеджеров;
— решения по нескольким действующим проектам.
Руководитель получает не конспект с методиками, а рабочую систему, которую можно использовать на следующем совещании и закреплять в регулярном управлении отделом.
Кому необходимо перестроить управление проектными продажами, а не просто пройти курс для руководителей
Кому необходимо перестроить управление проектными продажами, а не просто пройти курс для руководителей
Программа подходит:
— руководителям проектных и объектных продаж;
— руководителям отделов продаж оборудования и технических решений;
— руководителям проектов с коммерческой ответственностью;
— коммерческим директорам;
— собственникам, которые непосредственно управляют крупными сделками и командой.
Особенно полезна работа, когда:
— руководитель недавно назначен или вырос из сильного менеджера;
— число проектов увеличилось, а управляемость снизилась;
— прогноз регулярно переносится;
— совещания занимают много времени, но не приводят к решениям;
— руководитель вынужден лично вытаскивать значительную часть сделок;
— необходимо внедрить единые правила в нескольких командах или направлениях;
— менеджеры недостаточно самостоятельно анализируют и продвигают проекты.
Дмитрий Русаков с 2012 года обучает команды и руководителей проектным, объектным и сложным B2B-продажам. Программа адаптируется под структуру отдела, цикл сделки и реальные управленческие ограничения компании.
— руководителям проектных и объектных продаж;
— руководителям отделов продаж оборудования и технических решений;
— руководителям проектов с коммерческой ответственностью;
— коммерческим директорам;
— собственникам, которые непосредственно управляют крупными сделками и командой.
Особенно полезна работа, когда:
— руководитель недавно назначен или вырос из сильного менеджера;
— число проектов увеличилось, а управляемость снизилась;
— прогноз регулярно переносится;
— совещания занимают много времени, но не приводят к решениям;
— руководитель вынужден лично вытаскивать значительную часть сделок;
— необходимо внедрить единые правила в нескольких командах или направлениях;
— менеджеры недостаточно самостоятельно анализируют и продвигают проекты.
Дмитрий Русаков с 2012 года обучает команды и руководителей проектным, объектным и сложным B2B-продажам. Программа адаптируется под структуру отдела, цикл сделки и реальные управленческие ограничения компании.
Не общий тренинг для РОПа, а решение конкретной управленческой задачи
Не общий тренинг для РОПа, а решение конкретной управленческой задачи
Типовые программы управления продажами обычно охватывают планирование, мотивацию, найм, постановку задач и общую воронку. Здесь работа сосредоточена именно на управлении длинными проектными сделками.
Руководитель получает ответы на практические вопросы:
— какие проекты действительно заслуживают ресурсов;
— почему сделки зависают и как это увидеть заранее;
— что проверять на разборе вместо количества звонков;
— как оценивать вероятность и дату договора;
— когда подключаться к переговорам лично;
— как помогать менеджеру, не забирая сделку себе;
— какие показатели отражают реальное продвижение проекта;
— как превратить регулярные разборы в развитие команды.
Поэтому содержание не фиксируется заранее: в программу включаются только те инструменты, которые необходимы руководителю и могут быть сразу применены в отделе.
Руководитель получает ответы на практические вопросы:
— какие проекты действительно заслуживают ресурсов;
— почему сделки зависают и как это увидеть заранее;
— что проверять на разборе вместо количества звонков;
— как оценивать вероятность и дату договора;
— когда подключаться к переговорам лично;
— как помогать менеджеру, не забирая сделку себе;
— какие показатели отражают реальное продвижение проекта;
— как превратить регулярные разборы в развитие команды.
Поэтому содержание не фиксируется заранее: в программу включаются только те инструменты, которые необходимы руководителю и могут быть сразу применены в отделе.
Определите, что мешает руководителю сделать проектные продажи управляемыми
Определим главную управленческую задачу.
Разберём, что сейчас мешает руководителю управлять портфелем проектов и развивать команду.
Разберём, что сейчас мешает руководителю управлять портфелем проектов и развивать команду.
Вы получите:
— предварительную оценку действующей системы управления;
— рекомендации по содержанию обучения;
— подходящий формат работы с руководителем.
— предварительную оценку действующей системы управления;
— рекомендации по содержанию обучения;
— подходящий формат работы с руководителем.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Разберём действующую систему управления.
Проверим, помогают ли воронка, совещания и отчётность принимать решения по проектам.
Проверим, помогают ли воронка, совещания и отчётность принимать решения по проектам.
Вы получите:
— перечень слабых мест действующего управленческого цикла;
— рекомендуемые направления обучения руководителя;
— предложение по работе на текущем портфеле.
— перечень слабых мест действующего управленческого цикла;
— рекомендуемые направления обучения руководителя;
— предложение по работе на текущем портфеле.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Разберём действующую систему управления.
Проверим, помогают ли воронка, совещания и отчётность принимать решения по проектам.
Проверим, помогают ли воронка, совещания и отчётность принимать решения по проектам.
Вы получите:
— перечень слабых мест действующего управленческого цикла;
— рекомендуемые направления обучения руководителя;
— предложение по работе на текущем портфеле.
— перечень слабых мест действующего управленческого цикла;
— рекомендуемые направления обучения руководителя;
— предложение по работе на текущем портфеле.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Начнём с управленческой задачи.
Определим, что необходимо изменить в работе руководителя, воронке и взаимодействии с командой.
Определим, что необходимо изменить в работе руководителя, воронке и взаимодействии с командой.
Вы получите:
— предварительную диагностику текущей ситуации;
— рекомендуемый состав программы;
— предложение по формату и этапам работы.
— предварительную диагностику текущей ситуации;
— рекомендуемый состав программы;
— предложение по формату и этапам работы.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.