Как поднять эффективность отдела проектных и объектных продаж
без "героев" и вечных авралов

В этих продажах результат зависит не от количества контактов и КП, а от того, насколько клиент продвинулся в принятии решения: кто участвует, что согласовано, какие риски сняты, какие условия выбора закреплены. Когда руководитель контролирует только активность, отдел неизбежно уходит в суету: переписка, встречи и документы есть - управляемого прогресса нет.

1) Смешение продукта и ценности.
Менеджер рассказывает характеристики и комплектацию, но не формирует для клиента ясную логику выбора. В итоге обсуждение быстро скатывается в сравнение предложений и торг.

2) Слабая квалификация на старте.
Если в начале не зафиксированы контекст, критерии выбора, ограничения и реальная структура согласований, отдел тратит недели на общение с "удобными" контактами, которые не двигают решение.

3) Неуправляемая карта ролей внутри клиента.
В проекте почти всегда несколько влияющих сторон. Без понятной карты ролей менеджер общается с теми, кто отвечает быстро, но не решает. Снаружи это выглядит как движение, но внутри клиента решение не созревает.

4) Разрыв между продажей и исполнением.
Клиент слышит разные версии сроков, условий и ответственности. Любое расхождение в обещаниях и факте исполнения убивает доверие, а вместе с ним - и готовность подписывать договор.

5) CRM есть, а правил управления нет.
Когда этапы не отражают реальное движение решения, нет требований к данным и нет сроков по стадиям, воронка превращается в список надежд. Руководитель не может ни прогнозировать, ни вмешиваться точечно.

Эффективность - это скорость и качество продвижения проекта по критическим узлам. Руководителю важно видеть не "что делали", а "что изменилось" после каждого шага: появился ли новый согласующий, закрепились ли критерии выбора, снялся ли ключевой риск, согласованы ли условия, понятен ли следующий шаг и его владелец со стороны клиента.

Быстрый рост эффективности обычно дает не усиление давления, а ввод простых управленческих правил, которые одинаковы для всей команды. Ниже - логика, которую стоит внедрять как стандарт, а не как разовые "наставления".

• Этапы должны описывать состояние решения у клиента, а не внутренние действия отдела.
• У каждой стадии должны быть понятные признаки прогресса и допустимый срок нахождения.
• В каждой сделке должны фиксироваться: роли, критерии выбора, риски, следующий шаг и ожидаемый результат.
• Разборы сделок проводятся по причине зависания и по следующему управленческому действию, а не "почему не дожал".
• Сделки без признаков жизни закрываются с причиной - чтобы воронка показывала реальность, а не иллюзию.

Сценарий A: Настроить контроль и дисциплину воронки без замены команды.
Подходит, если менеджеры работают добросовестно, но результаты плавают. Цель - сделать одинаковые правила ведения проектов, чтобы прогноз стал управляемым, а зависания - видимыми и решаемыми.

Сценарий B: Пересобрать роли внутри отдела под проектную логику.
Подходит, если один менеджер вынужден одновременно искать вход, вести переговоры, считать ТКП и еще контролировать исполнение. В проектах разделение функций часто увеличивает пропускную способность и снижает потери на стыках.

Сценарий C: Внедрить технологию как управленческую систему.
Подходит, если вы хотите повторяемый результат без зависимости от "звезд". В этом сценарии фиксируются стандарты, артефакты, контрольные точки и регулярные управленческие ритуалы. Команда начинает продавать как система.

• Сокращение доли зависших сделок и ускорение продвижения по ключевым проектам.
• Рост конверсии за счет работы с ролями и критериями выбора, а не только с КП и ценой.
• Более точный прогноз и понятная картинка по воронке для собственника/коммерческого директора.
• Снижение потерь маржи из-за поздних скидок и "дожимов" без ценности.
• Меньше ручного хаоса: руководитель вмешивается точечно, а не "тащит" весь отдел.

Как понять, что проблема в управлении продажами, а не в лидогенерации?
Если лиды есть, но сделки долго стоят без понятных изменений, нет прозрачного прогноза и причин проигрышей — это управляемость продаж.

Почему в проектных продажах много активности не дает результата?
Потому что результат дает не количество действий, а продвижение решения внутри клиента: роли, критерии выбора, согласования и снятие рисков.

Нужно ли всегда выходить на ЛПР?
В проектах критично обеспечить доступ к тем, кто утверждает критерии и условия. Без этого переговоры часто заканчиваются сравнением цен и потерей инициативы.

Как контролировать менеджеров, не превращаясь в диспетчера?
Контролируйте изменения статуса решения: что согласовано, кто вовлечен, какой следующий шаг и какой результат должен появиться после него.

Почему CRM не помогает, хотя все "заполняют"?
Если этапы не привязаны к реальному движению клиента и нет правил по срокам и обязательным данным, CRM становится архивом, а не инструментом управления.

Можно ли повысить эффективность без найма новых людей?
Часто да: сначала убирают зависания, стандартизируют этапы и вводят управленческие разборы по причинам и следующим действиям — это дает быстрый эффект.

С чего начать изменения, если команда сопротивляется?
С минимальных правил, которые облегчают работу: единые критерии этапов, понятные требования к данным и короткие разборы сделок по фактам, а не по обвинениям.