KPI И СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ И ОБЪЕКТНЫМИ ПРОДАЖАМИ:
КАК СВЯЗАТЬ ПОКАЗАТЕЛИ, ЭТАПЫ СДЕЛКИ И РЕАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
В большинстве B2B-компаний KPI существуют формально. Показатели считаются, отчёты формируются, планы доводятся до сотрудников. Однако при детальном анализе выясняется, что система показателей не влияет на реальное продвижение проектных и объектных сделок.
Менеджеры выполняют план по активности, но проекты не закрываются быстрее. Руководитель видит цифры, но не может управлять динамикой крупных контрактов. Возникает разрыв между показателями и фактической выручкой.
Выстраивание KPI как системы — это не просто корректировка мотивации. Это интеграция показателей в архитектуру проектной воронки, где каждый этап сделки связан с конкретными управленческими действиями.
Менеджеры выполняют план по активности, но проекты не закрываются быстрее. Руководитель видит цифры, но не может управлять динамикой крупных контрактов. Возникает разрыв между показателями и фактической выручкой.
Выстраивание KPI как системы — это не просто корректировка мотивации. Это интеграция показателей в архитектуру проектной воронки, где каждый этап сделки связан с конкретными управленческими действиями.
Признаки неработающей системы KPI
- Менеджеры выполняют план по активности, но выручка нестабильна.
- Показатели не отражают реального продвижения проекта.
- Нет прозрачной связи между этапом сделки и KPI.
- Сильные сотрудники работают эффективно, но система не масштабируется.
- Отсутствует управляемый прогноз.
- Руководитель не видит реальных причин потерь.
- Мотивация стимулирует количество действий, а не качество продвижения.
- Отдел зависит от субъективных оценок руководителя.
Почему KPI не работают
в проектных продажах
- Показатели не привязаны к этапам длинного цикла сделки.
- Нет разделения на опережающие и результатные метрики.
- KPI не связаны с контрольными условиями этапов.
- Система мотивации стимулирует активность, а не результат.
- Отсутствует управленческий цикл анализа показателей.
- CRM не интегрирована с системой KPI.
- Нет единых стандартов расчёта и интерпретации данных.
Как выстраивается система KPI
в проектных и объектных продажах
- Анализ текущей структуры воронки и этапов сделки.
- Определение контрольных условий для каждого этапа.
- Разделение KPI на опережающие и результатные показатели.
- Связка KPI с реальной динамикой проектов.
- Пересмотр системы мотивации с учётом длинного цикла сделки.
- Настройка аналитики и отчётности в CRM.
- Формирование управленческого цикла анализа показателей.
- Обучение руководителя работе с системой KPI.
- Внедрение дисциплины контроля и корректировки.
Что компания получает после
внедрения системы KPI
- Прозрачную картину продвижения проектов.
- Реалистичный прогноз по крупным контрактам.
- KPI-матрицу, связанную с этапами сделки.
- Систему мотивации, стимулирующую результат.
- Снижение зависаний на ключевых этапах.
- Рост управляемости и дисциплины.
- Снижение субъективности в принятии решений.
- Повышение конверсии между этапами.
Примеры результатов внедрения
системы KPI
Кейс 1. Производственная компания.
Исходная ситуация: KPI стимулировали активность, но сделки затягивались.
Решение: внедрена система опережающих показателей.
Результат: сокращение цикла сделки и рост конверсии.
Кейс 2. Поставщик инженерных решений.
Исходная ситуация: прогноз носил формальный характер.
Решение: связка KPI с контрольными условиями этапов.
Результат: точность прогноза более 80%.
Кейс 3. Инжиниринговая компания.
Исходная ситуация: разрыв между мотивацией и стратегическими целями.
Решение: пересмотр мотивационной модели.
Результат: рост маржинальности и управляемости.
Исходная ситуация: KPI стимулировали активность, но сделки затягивались.
Решение: внедрена система опережающих показателей.
Результат: сокращение цикла сделки и рост конверсии.
Кейс 2. Поставщик инженерных решений.
Исходная ситуация: прогноз носил формальный характер.
Решение: связка KPI с контрольными условиями этапов.
Результат: точность прогноза более 80%.
Кейс 3. Инжиниринговая компания.
Исходная ситуация: разрыв между мотивацией и стратегическими целями.
Решение: пересмотр мотивационной модели.
Результат: рост маржинальности и управляемости.
Последствия отсутствия системных KPI
- Сохранение разрыва между активностью и результатом.
- Нестабильность финансовых показателей.
- Рост субъективности в управлении.
- Потеря маржи из-за слабого контроля этапов.
- Невозможность масштабирования отдела.
Формат работы
- Диагностика текущей системы показателей.
- Разработка KPI-матрицы под структуру воронки.
- Корректировка мотивационной модели.
- Настройка аналитики и отчётности.
- Сопровождение внедрения системы.
KPI в проектных и объектных продажах должны быть частью единой системы управления. Только в этом случае показатели становятся инструментом роста, а не формальным элементом отчётности.
Покажем, где KPI оторваны от этапов сделки и почему выручка
“не слушает” отчёты
“не слушает” отчёты
- Короткий разбор текущей логики KPI: где разрыв между показателями, этапами сделки и фактическим продвижением проектов/объектов.
- Список ключевых ошибок в системе KPI: что сейчас стимулирует активность, но не ускоряет закрытие и не улучшает прогноз.
- Первые управленческие шаги: что можно поменять без полной перестройки отдела, чтобы KPI начали работать на результат.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Что войдёт в KPI-матрицу для ваших проектных и объектных продаж
- Структуру KPI по этапам сделки: какие показатели контролировать на каждом этапе, а не “в целом по отделу”.
- Разделение на опережающие и результатные KPI: чтобы управлять заранее, а не фиксировать проблемы постфактум.
- Логику связи с прогнозом и выручкой: какие показатели реально влияют на финансовый результат и дисциплину команды.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Что такое рабочая KPI-система в проектных и объектных продажах —
и из чего она состоит
и из чего она состоит
- Итоговую модель связки: этапы сделки → контрольные условия → KPI → управленческие решения → финансовый результат.
- Понимание обязательных элементов системы: что должно быть в KPI, чтобы прогноз, дисциплина и контроль перестали “плавать”.
- Практичную рамку для руководителя: как смотреть на показатели, чтобы управлять сделками, а не просто собирать отчёты.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Получите план внедрения: как связать KPI, этапы сделки и финансовый результат в работе отдела
- Приоритеты внедрения: что делать сначала (этапы, KPI, аналитика, мотивация, разборы), чтобы быстро вернуть управляемость.
- Пошаговую последовательность на 60–90 дней: кто и что делает — руководитель, команда, CRM, отчётность.
- Фокус на реальном результате: как внедрять систему без формализма, чтобы показатели реально влияли на прогноз, выручку и маржу.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.