KPI И СИСТЕМА
УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНЫМИ И ОБЪЕКТНЫМИ ПРОДАЖАМИ:

КАК СВЯЗАТЬ ПОКАЗАТЕЛИ, ЭТАПЫ СДЕЛКИ И РЕАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
В большинстве B2B-компаний KPI существуют формально. Показатели считаются, отчёты формируются, планы доводятся до сотрудников. Однако при детальном анализе выясняется, что система показателей не влияет на реальное продвижение проектных и объектных сделок.

Менеджеры выполняют план по активности, но проекты не закрываются быстрее. Руководитель видит цифры, но не может управлять динамикой крупных контрактов. Возникает разрыв между показателями и фактической выручкой.

Выстраивание KPI как системы — это не просто корректировка мотивации. Это интеграция показателей в архитектуру проектной воронки, где каждый этап сделки связан с конкретными управленческими действиями.

Признаки неработающей системы KPI

  • Менеджеры выполняют план по активности, но выручка нестабильна.
  • Показатели не отражают реального продвижения проекта.
  • Нет прозрачной связи между этапом сделки и KPI.
  • Сильные сотрудники работают эффективно, но система не масштабируется.
  • Отсутствует управляемый прогноз.
  • Руководитель не видит реальных причин потерь.
  • Мотивация стимулирует количество действий, а не качество продвижения.
  • Отдел зависит от субъективных оценок руководителя.
Такая ситуация свидетельствует о том, что KPI существуют отдельно от системы управления.

Почему KPI не работают
в проектных продажах

  • Показатели не привязаны к этапам длинного цикла сделки.
  • Нет разделения на опережающие и результатные метрики.
  • KPI не связаны с контрольными условиями этапов.
  • Система мотивации стимулирует активность, а не результат.
  • Отсутствует управленческий цикл анализа показателей.
  • CRM не интегрирована с системой KPI.
  • Нет единых стандартов расчёта и интерпретации данных.

Как выстраивается система KPI

в проектных и объектных продажах

  1. Анализ текущей структуры воронки и этапов сделки.
  2. Определение контрольных условий для каждого этапа.
  3. Разделение KPI на опережающие и результатные показатели.
  4. Связка KPI с реальной динамикой проектов.
  5. Пересмотр системы мотивации с учётом длинного цикла сделки.
  6. Настройка аналитики и отчётности в CRM.
  7. Формирование управленческого цикла анализа показателей.
  8. Обучение руководителя работе с системой KPI.
  9. Внедрение дисциплины контроля и корректировки.
В результате формируется управляемая модель, где показатели становятся инструментом принятия решений, а не формальной отчётностью.

Что компания получает после

внедрения системы KPI

  • Прозрачную картину продвижения проектов.
  • Реалистичный прогноз по крупным контрактам.
  • KPI-матрицу, связанную с этапами сделки.
  • Систему мотивации, стимулирующую результат.
  • Снижение зависаний на ключевых этапах.
  • Рост управляемости и дисциплины.
  • Снижение субъективности в принятии решений.
  • Повышение конверсии между этапами.

Примеры результатов внедрения

системы KPI

Кейс 1. Производственная компания.
Исходная ситуация: KPI стимулировали активность, но сделки затягивались.
Решение: внедрена система опережающих показателей.
Результат: сокращение цикла сделки и рост конверсии.

Кейс 2. Поставщик инженерных решений.
Исходная ситуация: прогноз носил формальный характер.
Решение: связка KPI с контрольными условиями этапов.
Результат: точность прогноза более 80%.

Кейс 3. Инжиниринговая компания.
Исходная ситуация: разрыв между мотивацией и стратегическими целями.
Решение: пересмотр мотивационной модели.
Результат: рост маржинальности и управляемости.

Последствия отсутствия системных KPI

  • Сохранение разрыва между активностью и результатом.
  • Нестабильность финансовых показателей.
  • Рост субъективности в управлении.
  • Потеря маржи из-за слабого контроля этапов.
  • Невозможность масштабирования отдела.

Формат работы

  • Диагностика текущей системы показателей.
  • Разработка KPI-матрицы под структуру воронки.
  • Корректировка мотивационной модели.
  • Настройка аналитики и отчётности.
  • Сопровождение внедрения системы.

KPI в проектных и объектных продажах должны быть частью единой системы управления. Только в этом случае показатели становятся инструментом роста, а не формальным элементом отчётности.

Получить модель KPI-системы для длинных B2B-сделок Запросить план внедрения KPI-системы в отделе