Производственная компания
Было: KPI стимулировали количество встреч.
Изменили: добавили опережающие показатели по этапам.
Результат: выросла конверсия и точность прогноза.
ProjSales · проектные и объектные продажи
KPI и мотивация в B2B-продажах: как заставить показатели двигать сделки, а не отчётность
Перестраиваем KPI, бонусы и контроль под реальный цикл проектных и объектных продаж — чтобы менеджеры продвигали сделки по этапам, а руководитель видел связь между действиями и финансовым результатом
Во многих отделах KPI существуют давно. Менеджеры выполняют план по звонкам, встречам, предложениям и активности. Но при этом:
- крупные сделки зависают
- сроки постоянно сдвигаются
- прогноз не сбывается
- бонусы корректируют вручную
- сильные сотрудники работают «по-своему»
- показатели не дают стабильного результата
01 Проектные продажи02 Объектные продажи03 Длинный цикл сделки
KPI — не отчётность. Показатель нужен, только если он помогает руководителю принять решение по сделке.
Бонус — не самоцель. Он должен усиливать действия, которые приближают финансовый результат.
Диагностика проблемы
Когда KPI начинают работать против продаж
Проблема обычно не в самом наличии KPI. Проблема в том, что они не связаны с реальным движением сделки.
- Менеджеры выполняют активность, но проекты не продвигаются быстрее.
- Финансовый результат нестабилен даже при выполнении KPI.
- Сотрудники выбирают самые лёгкие показатели.
- Премия не связана с реальным прохождением этапов сделки.
- Сильные продавцы достигают результата за счёт личного опыта, а не системы.
- Руководитель вручную исправляет начисление бонусов.
- Показатели не отражают качество работы с ключевыми участниками сделки.
- Мотивация не учитывает длинный цикл проектной продажи.
!Главный сигнал: менеджер может выполнить KPI, но сделка при этом не стала ближе к результату.
Определим, какие показатели создают видимость работы, а какие действительно стоит проверить в первую очередь.
Проверить, где KPI дают ложный результатЕсли проблема шире самих KPI
Система управленияПоказатели есть, но руководитель всё равно управляет вручнуюПосмотрите, как связать KPI с воронкой, прогнозом, разборами и решениями по сделкам.Посмотреть систему управления →Воронка и прогнозНепонятно, какие сделки действительно движутсяПересоберите контроль этапов, чтобы прогноз строился на фактах, а не на ощущениях менеджеров.Проверить прогноз →Перезапуск отделаЗависшие сделки и слабая дисциплина — системная проблемаКогда менять нужно не только матрицу KPI, а способ работы руководителя и команды.Перезапустить отдел →
Специфика сложной продажи
В длинной сделке нельзя мотивировать менеджера так же, как в короткой продаже
20 встреч — ещё не движение сделки.Количество действий не показывает качества, если проект не перешёл на следующий подтверждённый этап и не стал менее рискованным.
После встречи важно не только «что было сделано», а что изменилось в сделке
Не определены ключевые участники, не понятны критерии решения, нет следующего подтверждённого шага, проект не перешёл на новый этап — значит активность не стала управляемым продвижением.
Рабочий KPI: не «провести встречу», а подтвердить следующий этап, определить участников, зафиксировать решение или получить обязательство клиента.
Технология продаж задаёт логику этапов, условий перехода и действий менеджера. На ней строится и управляемая система KPI.
Технология проектных продажЛогика системы
Сначала логика сделки — потом показатели и бонусы
Переработка начинается не с таблицы KPI. Сначала проверяем, что именно в вашей воронке означает реальное продвижение проекта и кто на него влияет.
01
Реальный цикл сделки
Этапы проекта от первого контакта до результата.
02
Условия этапов
Что подтверждает движение вперёд.
03
Роли
Кто влияет на каждый результат.
04
Показатели
Опережающие и итоговые метрики.
05
Мотивация
За что действительно стоит платить.
06
Управление
Как использовать KPI в разборах.
07
CRM-аналитика
Цифры, связанные с реальными проектами.
Нужна не только новая мотивация, а более сильная технология работы
Технология продажПересобрать работу по проектам и этапам сделкиЗафиксировать логику продвижения, контрольные условия и следующие шаги по проекту.Открыть технологию →Управление проектамиУсилить контроль крупных сделок и прогнозВстроить KPI в работу руководителя: план-факт, разбор, решение и контроль действия.Усилить управление →Обучение руководителяСистема уже есть, но РОП не применяет её каждый деньНаучить руководителя управлять этапами, рисками и действиями команды на живых сделках.Посмотреть обучение →
Посмотрим ваш цикл сделки, роли и текущие показатели — без универсальных матриц и формального копирования чужого опыта.
Собрать KPI под реальные этапы сделкиРезультат для руководителя
Не новая таблица KPI, а система, по которой можно управлять продажами
Руководитель начинает видеть не просто активность менеджеров, а качество продвижения конкретных сделок.
По ролямKPI для каждого участника процесса
По сделкамКонтроль прохождения этапов
По деньгамПрозрачная логика премирования
По управлениюПрогноз, CRM и регулярные разборы
Важная ошибка
Одинаковые KPI для всех ролей — одна из главных ошибок сложных продаж
В проектной сделке разные сотрудники отвечают за разные результаты. Копировать одну систему показателей на весь отдел нельзя.
Менеджер по продажамПродвижение сделки и договорённости с клиентом.
РуководительКачество прогноза и управленческих решений.
Технический специалистПроработка решения и снижение технических рисков.
Руководитель проектаСогласование ключевых этапов и обязательств.
→Система должна отвечать на вопрос: какой вклад именно этой роли приводит сделку к результату? Только после этого выбирают показатель и премию.
Мотивация
Премия должна усиливать правильное поведение, а не создавать охоту за «лёгкими» показателями
Если проще выполнить формальный показатель, чем двигать сложную сделку, команда будет выполнять формальный показатель.
Движение проекта→Качество этапа→Финансовый результат
Что появляется без связи с результатом
Встречи ради количества, лишние предложения, перенос сложных проектов, работа только с быстрыми клиентами и попытка закрыть KPI любой ценой.
Что даёт прозрачная формула
Менеджер понимает, какие действия и результаты влияют на доход. Руководитель перестаёт ежемесячно спорить о ручных корректировках бонусов.
Практика
Что меняется после корректировки KPI
Поставщик оборудования
Было: постоянные споры вокруг начисления бонусов.
Изменили: сделали понятную формулу премирования.
Результат: снизилось управленческое напряжение.
Инжиниринговая компания
Было: показатели слабо связаны со стратегией продаж.
Изменили: встроили KPI в регулярный управленческий цикл.
Результат: выросла дисциплина решений и управляемость продаж.
Цена бездействия
Нерабочие KPI не просто бесполезны — они закрепляют неправильную модель работы
01Сохраняется разрыв между активностью и финансовым результатом.
02Растут споры вокруг мотивации и сотрудники перестают воспринимать показатели всерьёз.
03Снижается маржинальность, а руководитель продолжает управлять вручную.
04Отдел становится трудно масштабировать без потери качества сделок.
05Чем дольше KPI живут отдельно от сделки, тем сильнее они закрепляют неверные действия.
06Крупные проекты остаются непрогнозируемыми, даже если отчёты выглядят «нормально».
Формат работы
Как проходит переработка KPI и мотивации
Диагностика
Разбираем действующие показатели, мотивацию и реальные сделки.
Новая система KPI
Связываем роли, этапы сделки и показатели.
Модель мотивации
Определяем прозрачную логику начисления премий.
CRM и отчётность
Встраиваем показатели в реальную аналитику.
Управленческие разборы
Руководитель использует KPI для решений по сделкам.
Внедрение
Проверяем систему на практике и корректируем то, что не работает.
Связанные задачи
KPI не работают, потому что проблема шире системы мотивации
УправлениеСистема управления продажами B2BВоронка, KPI, регламенты, разборы и аналитика в одной управленческой модели.ТехнологияТехнология проектных продажКогда требуется пересобрать саму логику работы с проектами и этапами сделки.Управление проектамиУправление проектными продажамиKPI, встроенные в воронку, план-факт, прогноз и действия менеджеров.ДиагностикаАудит отдела продаж B2BЕсли непонятно, проблема только в KPI или во всей системе отдела.
Следующий шаг
Если KPI выполняются, а продажи всё равно плохо прогнозируются — проблема уже не в дисциплине сотрудников
Сначала нужно проверить, что именно измеряется, связано ли это с этапами сделки, отражает ли движение проекта и влияет ли на финансовый результат.
- Какие показатели оставить, убрать или заменить
- Как разделить KPI по ролям
- Как связать премию с реальным продвижением сделки
- Как встроить всё это в работу руководителя