Проектные продажи как система:
как перестать зависеть от "звезд" и
сделать результат предсказуемым

Если у вас совпадают 4-6 признаков из списка ниже, вы живете не в системе, а в героизме.

1.1. Симптомы на уровне воронки и CRM

• Воронка выглядит "красиво", но сделок не прибавляется. Проекты месяцами "на 70-80%".
• Этапы в CRM не отражают событий у клиента. "Отправили КП" считается прогрессом.
• На вопрос "почему проект не закрывается" команда отвечает общими словами, без фактов и дат.

1.2. Симптомы на уровне команды

• Каждый менеджер ведет проекты по-своему: нет стандарта действий, документов и критериев качества.
• Повторяются одни и те же ошибки: поздно подключились, не выявили ЛПР, не закрепили требования, не закрыли риски.
• Доля результата приходится на 1-2 "звезд", остальные держат портфель без движения.

1.3. Симптомы на уровне коммерческих условий

• Скидка становится основным инструментом "движения" проекта.
• Клиент сравнивает вас как "одного из поставщиков", а не как часть решения.
• Проекты вылетают на заменах ближе к закупке: нет удержания спецификации и условий.

1.4. Симптомы на уровне управления

• Собственник узнает о проблеме слишком поздно, когда проект уже проигран.
• Прогноз не работает: план строится на надежде, а не на контрольных точках.
• Нет управленческого ритма: что именно контролируется еженедельно и как выявляются риски заранее.

Хаос в проектных продажах почти всегда бьет по четырем вещам: маржа, цикл, конверсия, зависимость от людей.

2.1. Потеря маржинальности

Скидка редко является первопричиной. Чаще это следствие слабой диагностики и отсутствия управления решением клиента. Если менеджер не закрепил требования, роли и следующий шаг, он "покупает" движение скидкой.

• Типовые причины потери маржи:
• поздний вход в проект (когда критерии выбора уже сформированы);
• нет фиксации требований и рисков (клиент легко меняет поставщика);
• КП без связанного следующего шага (письмо ушло - дальше тишина);
• нет маршрута влияния по ролям (внутри клиента решение никто не ведет).

2.2. Удлинение цикла сделки

Каждая неделя "молчания после КП" - это рост вероятности замены, падение приоритета проекта у клиента и потеря контроля над согласованиями.

2.3. Падение конверсии по этапам

Проекты обычно не "умирают" в конце. Они сливаются по дороге: на входе, на фиксации требований, на выходе к ЛПР, на согласованиях и на качестве документов.

2.4. Рост зависимости от людей

Когда нет стандарта, невозможно быстро обучить новичка, заменить выбывшего и масштабировать процесс на несколько команд. Вы зависите от дисциплины и опыта отдельных менеджеров - это самый дорогой управленческий риск.

Система - это не "CRM" и не "тренинг на два дня". Это правила игры, которые заставляют проект двигаться и позволяют управлять качеством.

3.1. Пять элементов системы

1) Критерий "что считать проектом" и правила приоритизации (чтобы команда не тонула в шуме).

2) Воронка с критериями перехода: этапы определяются событиями у клиента, а не ощущениями менеджера.

3) Артефакты проекта: документы, которые удерживают решение (паспорт проекта, протоколы, структура КП/ТКП, план согласований).

4) Карта влияния: роли внутри клиента, интересы и маршрут прохождения согласований.

5) Управленческий контур: ритм ревью, контроль качества, контроль "старения" этапов и прогноз по фактам.

4.1. Кейс 1: поставщик оборудования с длинным циклом

Было

• Этап "КП отправлено" занимает 60-70% воронки.
• Проекты стоят без событий 2-4 месяца.
• Скидка используется как способ "разморозить" клиента.
• Прогноз по месяцу регулярно срывается.

Что поменяли в правилах игры

• Этапы перевели на события: подтверждение требований, маршрут согласований, точка решения, фиксация комплектации/условий.
• Ввели обязательные артефакты: паспорт проекта, план контактов, протоколы, структура КП под роли.
• Запустили еженедельное ревью проектов по фактам: "что изменилось у клиента" и "какой риск главный".

Стало (типовой эффект)

• Меньше "висяков", больше ясных причин остановки и понятных действий.
• Скидка перестает быть первым инструментом.
• Собственник получает контроль: проекты классифицированы как живые/в риске/мертвые с планом действий.

4.2. Кейс 2: инжиниринговая компания (много ЛПР, сложные согласования)
Было

• Коммуникации идут через "контактное лицо", ЛПР не определен.
• Технические согласования идут без фиксации и протоколов.
• После КП - пауза и ожидание.
• Проигрыши объясняются фразой "конкурент дешевле".

Что поменяли в правилах игры

• Ввели карту влияния: роли, интересы, риски и план выхода.
• Запретили переход этапа без согласованного следующего шага (дата и формат контакта).
• Ввели контроль качества коммуникаций: письма, протоколы, структура КП.

Стало (типовой эффект)

• Больше проектов с понятным маршрутом согласований и явным ЛПР.
• Меньше сюрпризов "нас заменили" - проект удерживается документами и влиянием.
• Руководитель управляет смыслом и рисками, а не количеством звонков.

Это план не про лозунги. Это про то, что должно появиться в компании как измеримые результаты.

0-30 дней: диагностика и базовый каркас

Цель: увидеть правду и убрать главные искажения.

• Аудит текущей воронки и типовых зависаний.
• Определение критериев: что считать проектом и что считать прогрессом.
• Черновик этапов на событиях и критерии перехода.
• Минимальный паспорт проекта и обязательные поля в CRM.
• Артефакты на выходе:
• карта воронки с критериями перехода;
• список точек потерь по марже/конверсии/циклу;
• регламент минимальной дисциплины ведения проектов.

31-60 дней: стандартизация и управленческий ритм

Цель: команда действует одинаково и управляемо.

• Внедрение шаблонов: паспорт проекта, план контактов, протокол согласования, структура КП/ТКП.
• Карта влияния как обязательный элемент для проектов выше порога.
• Еженедельное ревью проектов по фактам и рискам.
• Контроль "старения" этапов: проект не должен стоять без событий.
• Артефакты на выходе:
• библиотека шаблонов и чек-лист качества;
• работающий ритм управления (кто, когда, что проверяет);
• первая версия управленческой отчетности по портфелю проектов.

61-90 дней: закрепление, обучение, прогноз

Цель: система работает без героизма и не разваливается на людях.

• Обучение на собственных проектах: разборы, ролевые сценарии, корректировка ошибок.
• KPI по дисциплине и качеству (без "рисованной" выручки).
• Прогноз по фактам: события у клиента, даты точек решения, риски и план влияния.
• Корректировка этапов и критериев по данным.
• Артефакты на выходе:
• стандартизированная работа менеджеров;
• управляемый прогноз;
• понятные правила контроля для собственника.

Задача собственника - не лезть в микроменеджмент, а требовать управляемость: факты, события, риски, следующий шаг.

6.1. Вопросы к РОПу или коммерческому директору по каждому крупному проекту

• Что изменилось у клиента за последние 7 дней (факт, событие)?
• Кто принимает решение, кто влияет, кто блокирует (по ролям)?
• Какой следующий шаг согласован и на какую дату (не "ждем")?
• Какой главный риск сейчас и что делаем, чтобы его снять?
• Какие фиксации и документы есть (протоколы, подтверждения требований, условия)?
• Что делаем, если клиент молчит 10 дней (сценарий заранее)?

6.2. Красные флаги (если слышите - система не работает)

• "Клиент думает, ждем" без даты и следующего шага.
• "Мы отправили КП, теперь мяч на их стороне".
• "Решает закупка" как универсальный ответ в сложном проекте.
• "Конкурент дешевле" без разбора потерь влияния и ценности.
• "Проект на 80%" без точки решения и событий у клиента.

6.3. Что контролировать цифрами (простые метрики для собственника)

• Доля проектов без согласованного следующего шага.
• Среднее "старение" этапов: сколько дней проект стоит без события.
• Доля проектов, где известен ЛПР и маршрут согласований (по факту).
• Доля проектов с фиксацией требований и протоколами.
• Динамика скидок: где, почему и на каком этапе они возникают.

Это подходит только для крупных компаний?
Нет. Система особенно важна там, где длинный цикл, несколько согласований и высокая цена ошибки. Масштаб компании вторичен.

С чего начинать, если CRM уже есть, но ей никто не верит?
Начните с этапов и критериев перехода: переведите воронку на события у клиента, затем закрепите обязательные поля и контроль качества данных.

Можно ли поднять маржу без роста входящего потока?
Да. Маржа часто теряется на скидках и замещениях. Система фиксирует ценность, требования и маршрут влияния, снижая давление на цену.

Что делать, если воронка "забита", но денег нет?
Разделите портфель на живые/в риске/мертвые по фактам и датам. Уберите имитацию этапов и восстановите управляемый следующий шаг.

Сколько времени нужно, чтобы увидеть первые изменения?
Первые эффекты по управляемости обычно появляются в первые 30-60 дней. Стойкий результат закрепляется к 90 дню при наличии ритма контроля.

Почему обучение без внедрения часто не дает результата?
Потому что навыки без стандартов и контроля быстро возвращаются к старым привычкам. Нужны правила игры, а не только знания.