1. Почему в проектных продажах «система» важнее навыков

Задача - сравнить двух менеджеров и показать, как технология обеспечивает результат против интуиции.
В длинном цикле, где есть несколько согласований, конкуренты и постоянные «встречные» условия, индивидуальные навыки менеджеров быстро упираются в потолок. Проблема не в том, что команда «не умеет продавать», а в том, что компания не управляет движением проекта у клиента: нет опоры на события, нет стандарта фиксаций, нет единого языка стадий и критериев качества.

Система нужна не для «красоты в CRM». Она нужна для управляемости: чтобы руководитель видел реальную картину, мог управлять приоритетами и рисками, вовремя вмешиваться и прогнозировать результат, не полагаясь на веру и оптимизм менеджеров.

2. Что считается системой проектных продаж в управленческом смысле

Анализ поведения менеджеров: где они теряют влияние, где застревают на этапе;
Если упростить до сути, система проектных продаж - это управляемый контур, в котором воронка, данные и ритм управления работают как единый механизм. Обычно она собирается из нескольких взаимосвязанных частей:

Обычно она включает правила квалификации и приоритизации, событийную логику этапов, единый стандарт фиксаций и качества материалов, а также управленческий ритм, который превращает договорённости в привычку команды. Состав и формулировки зависят от отрасли и цикла — в этом и причина, почему «универсальные» схемы редко приживаются без адаптации.

Важный принцип: этап воронки подтверждается не словами менеджера, а фактом у клиента, зафиксированным результатом и понятным следующим шагом.

3. Где чаще всего «ломается» управляемость

3.1. Стадии и прогноз начинают «врать»

На практике прогноз срывается не потому, что рынок «непредсказуем», а потому что этапы отражают активность внутри компании, а не продвижение решения внутри клиента. В результате CRM показывает движение, а в реальности проекты стоят.

3.2. Зависания появляются в предсказуемых местах

Чаще всего проект застревает после предложения, на согласованиях и перед закупкой. Там, где нужны не «дожим» и напоминания, а управляемые договорённости, работа с критериями выбора, удержание спецификации и влияние на роли.

3.3. Качество коммуникаций не контролируется

Даже сильные менеджеры проигрывают, если письма, протоколы, предложения и аргументация делаются «как получится». Без стандартов качества компания неизбежно уходит в скидку как единственный инструмент, потому что ценность не собрана и не донесена по ролям.

4. Воронка проектных продаж: логика этапов без самообмана

Рабочая воронка в проектных продажах строится вокруг событий у клиента: фиксации задачи, согласования требований, обсуждения решения, прохождения согласований, выбора формата закупки и финального подтверждения условий. Названия этапов могут отличаться, но принцип один - этапы должны отражать то, что происходит у клиента, а не то, что сделал менеджер.

На уровне управления важно не «нарисовать правильные этапы», а договориться о правилах перехода: что именно считается доказательством прогресса, какие фиксации обязательны и какой следующий шаг должен быть согласован, чтобы проект признавался живым. Эти правила всегда зависят от отрасли, типа продукта и цикла сделки, поэтому их нельзя нормально скопировать из чужой схемы «один в один».

5. CRM: что должно быть видно руководителю, чтобы можно было управлять

CRM в проектных продажах - это не дневник активности. Она должна отвечать на управленческие вопросы: кто и как принимает решение у клиента, что уже согласовано, на каком основании выбран текущий этап, какие риски остаются, и какой следующий шаг зафиксирован.

Обычно это требует дисциплины данных: часть полей и фиксаций должна быть обязательной, иначе воронка превращается в свободный текст, а прогноз - в мнения. При этом «обязательность» не означает перегруз. Правильная настройка делается так, чтобы менеджеры фиксировали минимум, но именно тот минимум, который влияет на управляемость.

6. Управленческий контур: как система становится живой

Даже идеально описанная воронка не заработает, если у руководителя нет регулярного ритма управления. В проектных продажах обычно критично сочетание трёх форматов:

На практике критично сочетание регулярного просмотра воронки по фактам, разборов зависаний на сложных сделках и контроля качества материалов и коммуникаций. Именно эта связка делает систему устойчивой, а не «бумажной».

В деталях - частота, длительность, состав участников и критерии качества - это настраивается под вашу структуру и цикл. На практике именно этот контур «держит» дисциплину и превращает правила в реальную привычку команды.

7. Метрики: что измерять, чтобы управлять, а не спорить

В проектных продажах полезно разделять метрики на управляемость и бизнес-результат. Первые показывают, что система реально работает (или разваливается), вторые — что это даёт компании.

Метрики управляемости показывают дисциплину и реальность движения проектов: насколько данные в CRM пригодны для управления и где система «проседает» — по качеству фиксаций, актуальности стадий и прозрачности процесса у клиента.

Метрики результата отражают бизнес-эффект: как меняются конверсии, длительность цикла и условия сделок. Важно: сами по себе цифры не лечат - они должны быть встроены в управленческий ритм и приводить к решениям.

8. Типовые ситуации, в которых руководителю нужна система

Если проекты «висят» после отправки предложения, почти всегда проблема в том, что решение не продвигается внутри клиента: нет достаточной ясности по требованиям, критериям выбора и следующему шагу с нужными участниками.

Если скидка становится главным аргументом, это означает, что ценность не собрана и не упакована под разные роли, а условия сделки не контролируются управленчески.

Если воронка «красивая», но прогноз постоянно рушится, значит этапы не привязаны к событиям у клиента или дисциплина фиксаций не выдерживается.

Если на финале возникают замены и откаты, значит компания не удерживает спецификацию и не управляет внутренними согласованиями клиента. Здесь без работы с ролями и влиянием проект почти всегда проигрывает.

9. Внедрение системы - это управленческий проект, а не разовая настройка

Система проектных продаж не внедряется «одним днём» и не покупается как готовый шаблон. Обычно это последовательная работа, которая включает диагностику текущей модели, проектирование правил и артефактов, настройку CRM под управляемость, запуск ритма руководителя и обучение команды на реальных проектах.

Ключевой момент: результатом внедрения должны стать не документы «для галочки», а изменения поведения команды - как фиксируются договорённости, как планируется следующий шаг, как готовятся материалы под согласования, как руководитель проводит ревью и вмешивается в зависания.

10. FAQ - частые вопросы коммерческого директора и РОПа

Нужно ли менять CRM, чтобы выстроить систему?

Чаще всего нет. Обычно проблема не в платформе, а в логике стадий, правилах фиксаций и управленческом ритме. Однако иногда требуется донастройка полей, ролей, отчётности и автоматических триггеров, чтобы дисциплина стала технически удобной и неизбежной.

Сколько времени занимает первые ощутимые изменения?

Первые изменения обычно появляются тогда, когда перестраиваются правила стадий и запускается управленческий ритм. Закрепление — когда стандарты качества и работа с ролями становятся привычкой команды. Сроки зависят от цикла, команды и количества активных проектов.

Почему нельзя просто провести обучение менеджеров?

Потому что обучение не заменяет стандарты и контроль. Без правил и артефактов навыки быстро «растворяются» в операционке, а руководитель остаётся без инструментов управления. В проектных продажах поведение меняется тогда, когда меняется система — и только затем подтягиваются навыки.

С чего начинать, если «сейчас хаос» и проекты разного типа?

Начинать нужно с диагностики и наведения управляемости: какие стадии реально отражают события, где воронка врет, какие фиксации критичны для ваших типов проектов и какие управленческие ритуалы должны стать обязательными. Именно это задаёт основу для последующих улучшений.

Пилот внедрения системы
(дорожная карта и запуск управленческого контура)

Если вам нужен не «совет», а реальный переход к управляемости, можно начать с пилота: мы соберём модель под ваш цикл и отрасль, договоримся о правилах стадий, настроим дисциплину данных в CRM и запустим управленческий ритм, который удержит изменения.
Запросить пилот внедрения
Связаться по почте Написать в Telegram