Как проектные продажи поднимают маржинальность:

где вы теряете прибыль и почему скидки - следствие, а не причина

Получить Чек-лист: 20 вопросов, которые находят утечки маржи в проектных сделках
Если в проектных продажах маржа «ползет вниз», почти всегда виноваты не цены конкурентов и не «жадный рынок». Скидки возникают там, где компания поздно входит в проект, плохо понимает риски и роли, не умеет превращать свою экспертизу в измеримую ценность для заказчика и не контролирует качество коммерческих документов.

Владелец обычно видит это как набор симптомов: «все просят скидку», «договоры тяжелые», «проекты зависают», «в конце всплывают сюрпризы», «мы вечно переделываем КП». Ниже - 7 мест, где чаще всего теряется маржа, и что именно меняет технология проектных продаж.

Быстрая диагностика:
если у вас совпало 3+ пункта — маржа утекает системно.

  • Скидка обсуждается раньше, чем сформулирована ценность и риски для заказчика.

  • Менеджер узнает про бюджет и критерии выбора в конце, а не в начале.

  • КП/ТКП готовится «на коленке», часто без расчета рисков, сроков и альтернатив.

  • Нет явной карты ролей: кто влияет, кто блокирует, кто подписывает, кто платит.

  • Компания входит в проект, когда спецификация и поставщик уже практически определены.

  • Сроки «едут», потому что требования фиксируются поздно, а изменения не управляются.

  • Риски и условия поставки/оплаты всплывают после согласования цены.

7 мест потери маржи в проектных продажах

1. Поздний вход в проект

Как это выглядит: становитесь «поставщиком по смете».
Что менять в системе: ставить ранние триггеры входа и работу по влиянию.
Индикатор для собственника: доля проектов, где компания вошла до фиксации ТЗ.

2. Не выявленные риски

Как это выглядит: сюрпризы в сроках, логистике, гарантиях.
Что менять в системе: регистр рисков + условия в КП как управление, а не «приписка».
Индикатор для собственника: сколько рисков выявлено до цены.

3. Слабая ценность предложения

Как это выглядит: цена обсуждается первой.
Что менять в системе: переводить предложение в ценность — эффект, потери, риски, сроки.
Индикатор для собственника: есть ли в КП измеримый эффект/экономика.

4. Неправильные роли в проекте

Как это выглядит: решение принимается «не там», где вы продаёте.
Что менять в системе: карта ролей, влияние, сценарии коммуникаций.
Индикатор для собственника: в каждом проекте есть владелец решения.

5. Хаос в КП / ТКП

Как это выглядит: переделки, противоречия, разночтения.
Что менять в системе: стандарты КП/ТКП + библиотека блоков + контроль качества.
Индикатор для собственника: сколько итераций КП до согласования.

6. Слабые коммерческие условия

Как это выглядит: маржа съедается штрафами, отсрочками, доп. работами.
Что менять в системе: пакет условий - варианты, границы, опции, изменение объёма.
Индикатор для собственника: есть ли «защита маржи» в договорных пунктах.

7. Отсутствие управления изменениями

Как это выглядит: заказчик «добавляет» бесплатно.
Что менять в системе: процедура change request и привязка к срокам/стоимости.
Индикатор для собственника: доля изменений, оформленных и оплаченных.

1) Поздний вход: когда вы уже не продавец, а «строка в смете»

Как теряется маржа

  • Вы входите, когда техническое решение и поставщик уже «в голове» у проектировщика/инженера или у закупки.
  • Ваши преимущества не конвертируются в критерии выбора: остается только цена.
  • Сроки и состав работ фиксированы без учета ваших ограничений — позже вы расплачиваетесь скидкой или бесплатными доработками.

Что делает технология

  • Определяет триггеры раннего входа (по событиям в проекте) и каналы, где эти сигналы ловятся.
  • Вводит работу по влиянию: не «ждать ТЗ», а формировать требования и критерии вместе с теми, кто отвечает за результат.
  • Разводит воронку на «клиент - проект - сделка»: чтобы вы управляли влиянием до закупки.

Контроль собственника

  • Доля проектов, где компания вошла до фиксации ТЗ/спецификации.
  • Средняя скидка в проектах раннего входа vs позднего.
  • Сколько проектов в работе находится в стадии «влияние на требования», а не только «ждем запрос».

2) Невыявленные риски: прибыль уходит не в скидку, а в «сюрпризы»

Как теряется маржа

  • Риски (сроки, логистика, монтаж, согласования, гарантия, совместимость) выявляются после озвучивания цены.
  • Дальше единственный способ удержать сделку — уступить или сделать «за свой счет».
  • Команда продает оптимистично, а исполнение потом «допиливает» реальность.

Что делает технология

  • Вводит обязательный регистр рисков до КП: список, вероятность, влияние, план защиты.
  • Переводит риски в управляемые условия: варианты поставки, границы ответственности, предпосылки, SLA.
  • Согласует риски с заказчиком заранее: «мы отвечаем за результат при таких условиях».

Контроль собственника

  • Сколько рисков фиксируется до финальной цены.
  • Доля проектов, где условия поставки/монтажа согласованы до договора.
  • Сколько «непредвиденных» затрат появляется уже после подписания.

3) Слабая ценность: когда у клиента нет причины платить дороже

Как теряется маржа

  • КП выглядит как перечень позиций и характеристик без ответа на вопрос: «зачем это клиенту».
  • Критерии выбора остаются «цена и срок», потому что вы их сами и задали.
  • В переговорах вы защищаете прайс, а не результат клиента.

Что делает технология

  • Заставляет упаковывать предложение в ценность: эффект, потери от ошибки, риски простоя, сроки запуска.
  • Добавляет в КП блок «экономика решения» и «стоимость бездействия» (на языке заказчика).
  • Формирует позицию: вы не «дороже», вы «снижаете потери» и «снимаете риски».

Контроль собственника

  • В каждом КП есть блок ценности (эффект/риски/сроки) в цифрах или измеримых формулировках.
  • Менеджер умеет ответить: почему клиенту выгодно не выбирать «самое дешевое».
  • Снижается доля «торга ради торга».

4) Неправильные роли: скидку просит не тот, кто отвечает за результат

Как теряется маржа

  • Вы ведете сделку через закупку, а решение фактически принимает технический лидер или директор.
  • Влияющие лица (проектировщик, эксплуатация, финансы, безопасность) не обработаны - они «всплывают» в конце.
  • Появляется внезапный блокер, и цена становится единственным рычагом.

Что делает технология

  • Строит карту ролей: инициатор, пользователь, эксперт, финансист, ЛПР, закупка, блокеры.
  • Задает план влияния: кто, что должен «услышать и принять», какие материалы и аргументы нужны.
  • Учит менеджеров не «договариваться с закупкой», а собирать внутреннюю коалицию за ваше решение.

Контроль собственника

  • По каждому активному проекту известны роли и план коммуникаций.
  • Есть доказательство ценности для тех, кто отвечает за эксплуатацию/результат.
  • Снижается количество сюрпризов в конце цикла.

5) Хаос в КП и ТКП: маржа уходит в переделки, ошибки и недоверие

Как теряется маржа

  • КП/ТКП собирается вручную, разными людьми, без стандарта структуры и проверок.
  • Ошибки в сроках, комплектации, гарантиях приводят к уступкам «чтобы не потерять лицо».
  • Клиент не понимает, за что платит: значит, будет торговаться.

Что делает технология

  • Вводит стандарт структуры КП/ТКП: понятная логика, приложения, допущения, риски, варианты.
  • Создает библиотеку типовых блоков (условия, гарантии, SLA, опции) и чек-лист контроля качества.
  • Назначает владельца качества КП: не «как получится», а как продукт компании.

Контроль собственника

  • Сколько итераций КП требуется до согласования (тенденция должна снижаться).
  • Доля КП, прошедших контроль по чек-листу перед отправкой.
  • Снижение числа ошибок, которые приводят к финансовым уступкам.

6) Слабые коммерческие условия: вы продаете цену, а отдаете деньги условиями

Как теряется маржа

  • Скидку удается удержать, но маржа съедается отсрочкой, штрафами, бесплатными работами и гарантийными рисками.
  • Нет границ ответственности: клиент добавляет ожидания «по умолчанию».
  • В договоре нет механики управления объемом и изменениями.

Что делает технология

  • Собирает пакет условий «защиты маржи»: варианты оплаты, границы, ответственность сторон, исключения.
  • Переводит просьбы клиента в опции: «можем, но это отдельная стоимость/срок».
  • Строит переговоры вокруг баланса: цена - условия - риски - сроки.

Контроль собственника

  • Доля сделок, где условия улучшены без снижения цены (оплата/срок/границы).
  • Количество спорных случаев по гарантиям и ответственности.
  • Появились ли типовые «опции» вместо бесплатных уступок.

7) Отсутствие управления изменениями: «добавили чуть-чуть» - это всегда минус маржа

Как теряется маржа

  • Требования уточняются по ходу, но изменения не фиксируются и не оплачиваются.
  • Команда боится «потерять клиента» и соглашается сделать лишнее.
  • Проект превращается в серию исключений, а прибыль растворяется.

Что делает технология

  • Вводит простую процедуру change request: что меняется, зачем, как влияет на срок/стоимость/риски.
  • Фиксирует baseline (что входит) и границы ответственности.
  • Дает менеджеру легитимный язык: изменения - это управляемая часть проекта, а не «просьба».

Контроль собственника

  • Доля изменений, оформленных документально и переведенных в деньги/сроки.
  • Сколько «бесплатных добавлений» появляется в проекте (должно снижаться).
  • Снижение конфликтов «мы думали, что это включено».

Почему скидки - следствие, а не причина

Когда у компании слабая позиция (поздний вход, неясные роли, непроработанные риски, слабые КП), скидка становится универсальным способом компенсировать управленческий дефицит. Технология проектных продаж делает обратное: она повышает управляемость, снижает неопределенность для клиента и переводит разговор из «цены» в «результат, риски и условия».

Переговорная позиция усиливается, когда:

  • Вы понятны: клиент видит структуру решения, границы и ответственность.
  • Вы надежны: риски названы заранее, а не всплывают в конце.
  • Вы полезны: ценность выражена на языке заказчика (эффект, потери, сроки запуска).
  • Вы управляемы: есть процесс, стандарты документов, контроль этапов и изменений.
  • Вы влиятельны: общаетесь не только с закупкой, а с теми, кто отвечает за результат.

Панель собственника: 8 показателей, которые держат маржу

Что контролировать и как формулировать метрику

1. Ранний вход
Метрика: доля проектов, где контакт с ключевыми ролями установлен до фиксации ТЗ/спеки.

2. Карта ролей
Метрика: доля активных проектов с заполненной картой ролей и планом влияния.

3. Риски до цены
Метрика: среднее число выявленных рисков до отправки финального КП.

4. Качество КП/ТКП
Метрика: доля КП, прошедших чек-лист контроля качества перед отправкой.

5. Итерации КП
Метрика: среднее число итераций КП до согласования (должно снижаться).

6. Условия вместо скидки
Метрика: доля сделок, где улучшение условий заменило снижение цены.

7. Изменения оформлены
Метрика: доля изменений, оформленных и отражённых в стоимости/сроках.

8. Скидка по сегментам
Метрика: скидка и маржа по типам клиентов/проектов - где теряете системно.

С чего начать, чтобы увидеть эффект в марже за 30-60 дней

Шаг 1. Определите 2–3 «точки входа» в проекты. Где вы обязаны появляться раньше закупки: проектировщик, эксплуатация, техлидер, служба заказчика.

Шаг 2. Введите карту ролей и план влияния. Для каждого активного проекта: роли, интересы, критерии выбора, сценарий коммуникаций и материалы.

Шаг 3. Стандартизируйте КП/ТКП как продукт. Единая структура, библиотека блоков, чек-лист качества и ответственный за выпуск.

Шаг 4. Внедрите регистр рисков до цены. Риски фиксируются до КП и превращаются в условия, варианты и границы ответственности.

Шаг 5. Запустите управление изменениями. Baseline + change request. Все изменения проходят через оценку влияния на срок/стоимость.

Шаг 6. Переведите торг в «цена-условия-риски». Учите менеджеров менять параметры сделки, а не автоматически снижать цену.

Маржа в проектных продажах держится не на жесткости прайса, а на управляемости процесса. Когда компания вовремя входит в проект, видит роли, заранее фиксирует риски и продает ценность, скидки перестают быть «обязательными». Они остаются инструментом - а не способом закрыть управленческие дыры.

Связаться по почте Написать в Telegram