Внедрение проектных продаж под ключ:
для собственника, коммерческого директора, руководителя продаж в B2B с длинным циклом сделки.
Встраиваю в вашу компанию управляемую систему проектных продаж:
от диагностики до устойчивого исполнения командой.
Кому подходит:
- B2B-компаниям с длинным циклом и несколькими ЛПР у клиента (3+ роли).
- Производителям, интеграторам, подрядчикам и дистрибьюторам, которые продают решение, а не «позицию».
- Собственникам и коммерческим директорам, которым нужен прогноз и контроль, а не «отчёты ради отчётов».
Результат (в измеримых терминах —
по каким метрикам будет видно,
что система заработала)
- Прогноз продаж на 60–90 дней собирается из сделок с понятными условиями закрытия, а не из «ощущений менеджеров».
- Снижается доля «зависших» проектов без следующего шага (в воронке фиксируется решение и дата следующего действия).
- Растёт доля сделок, где команда контролирует маршрут влияния у клиента: ЛПР, финансы, закупка, техслужба.
- У руководителя появляется еженедельный управленческий контур: что делать, где риск, что ускоряет закрытие.
Симптомы: когда это точно нужно
Если вы узнаёте себя хотя бы в 3–4 пунктах, внедрение проектных продаж — не «улучшение», а способ вернуть управляемость и деньги.
- Прогноз «плавает»: то +30%, то −40%, и никто не может объяснить почему.
- Сделки зависают на согласованиях (финансы, юристы, безопасность, техслужба), а менеджер «ждёт ответа».
- У вас есть воронка, но она не управляет — это просто список этапов без условий перехода и контрольных точек.
- Менеджеры ведут сделки каждый по‑своему. Стабильность держится на 1–2 «звёздах».
- Скидка стала основной тактикой, потому что ценность решения не закрепляется у клиента.
- Спецификация утекает конкурентам: проект не защищён, инициатор один, влияния мало.
- Команда путает активность с прогрессом: встреч много, решений мало.
Кейс (как выглядит внедрение на практике)
Ниже пример типового проекта «без названий», чтобы вы понимали ход работ и управленческий результат.
- Компания: B2B‑поставщик комплексных решений (длинный цикл, несколько ЛПР, проектирование/согласование).
Было
- Крупные сделки жили «в голове» менеджеров; собственник не понимал реальную вероятность закрытия.
- Проекты зависали без следующего шага: «отправили КП», «ждём».
- Согласования включались поздно; финальные правки рушили сроки и маржу.
- Руководитель управлял вручную, а не системой.
Сделали (за 6–8 недель)
- Пересобрали воронку под проектные продажи: условия переходов, обязательные решения на этапах, контрольные точки.
- Собрали маршрут влияния у клиента: роли, интересы, риски, через кого заходить, кто блокирует, кто утверждает.
- Ввели стандарт работы по сделке: что менеджер обязан выяснить, зафиксировать и добиться на каждом шаге.
- Запустили еженедельный управленческий ритм: разбор ключевых сделок, риски, следующий шаг, ответственность.
- Закрепили изменения артефактами: регламент, шаблоны встреч и протоколы решений, KPI‑матрица.
Стало
- Прогноз стал собираемым: по каждой крупной сделке видны условия закрытия и ближайшее управленческое действие.
- Согласования стали управляемыми: роли включаются раньше, риски фиксируются до финала.
- Команда перешла от «переписки» к управлению решениями: выросла дисциплина и качество продвижения проекта.
Что вы получаете:
состав работ (управленческим языком)
Ниже состав работ без «технической воды». Это про управление сделкой и результат, а не про инструменты ради инструментов.
- Диагностирую текущую модель продаж: где теряются деньги, почему растягивается цикл, где «тонкие места».
- Проектирую управляемую воронку проектных продаж: этапы = решения и проверяемые условия перехода.
- Формирую маршрут влияния внутри клиента: роли, интересы, риски, логика входов и согласований.
- Встраиваю стандарт ведения сделки: обязательные вопросы, фиксация решений, следующий шаг, ответственность.
- Настраиваю управленческий контроль: показатели прогресса по проектам, а не «количество касаний».
- Пересобираю коммуникации и документы под проект: шаблоны встреч, протоколы, структура КП, пакет «следующего шага».
- Запускаю внедрение через рабочие спринты в реальных сделках команды, а не через теорию.
- Фиксирую систему в регламентах и ответственности, чтобы она работала без постоянного внешнего «подталкивания».
Результаты на выходе
(что останется у вас в компании)
- Регламент проектных продаж: как ведём сделку от входа до договора и внедрения.
- Воронка проектных продаж с условиями переходов и контрольными точками.
- Карточка проекта / паспорт сделки: единый стандарт описания проекта и следующего шага.
- Маршрут влияния по ролям клиента: кто влияет, кто утверждает, кто блокирует — и что делать с каждой ролью.
- KPI‑матрица и управленческие показатели: что считать, как видеть риск, как ускорять закрытие.
- Пакет шаблонов встреч и протоколов решений (включая встречу с ЛПР, финдиректором, закупкой, техслужбой).
- Еженедельный формат управленческого разбора: структура повестки, вопросы, решения, ответственность.
Сроки и формат: 3 сценария
1) Быстро — 3–4 недели (вернуть управляемость)
2) Стандарт — 6–8 недель (встроить систему и запустить в работе команды)
3) Углублённо — 10–12 недель (перестроить продажи как функцию)
- Для ситуаций, когда прогноз «разваливается» и нужно срочно навести порядок по ключевым сделкам.
- Результат: управляемая воронка, базовый стандарт сделки, запуск управленческого ритма, пакет ключевых шаблонов.
2) Стандарт — 6–8 недель (встроить систему и запустить в работе команды)
- Оптимальный вариант для большинства компаний с длинным циклом.
- Результат: полный контур (воронка + маршрут влияния + контроль + документы) и внедрение через реальные сделки.
3) Углублённо — 10–12 недель (перестроить продажи как функцию)
- Когда важно снять зависимость от отдельных менеджеров и масштабировать результат на всю команду.
- Результат: система + укрепление роли руководителя + стандартизация по сегментам клиентов и типам проектов.
Примеры “было / стало” (кратко, для быстрого сканирования)
Пример 1 — производитель оборудования
Пример 2 — подрядчик/инжиниринг
Пример 3 — интегратор
- Было: проект уходил в «просчёт» и зависал; следующий шаг не фиксировался.
- Стало: введены условия переходов и решения по этапам; руководитель видит риск и действие на 2–3 недели вперёд.
Пример 2 — подрядчик/инжиниринг
- Было: общение только с инициатором; финансы и юристы «включались в конце» и ломали сроки/маржу.
- Стало: заранее выстроен маршрут согласований и вход в роли, которые утверждают; меньше срывов на финале.
Пример 3 — интегратор
- Было: скидка стала «заменой» продажи, потому что ценность решения не закреплялась.
- Стало: стандартизирована диагностика и аргументация под роли; скидка используется управляемо, а не автоматически.
FAQ часто задаваемые вопросы
Это обучение или внедрение?
Это внедрение. Обучение используется только как инструмент, чтобы команда начала работать по стандарту в текущих сделках и закрепила новые правила.
У нас уже есть воронка. Зачем менять?
Если воронка не даёт прогноз и не управляет прогрессом по проекту, это перечень этапов. В проектных продажах этапы должны означать решения и проверяемые условия перехода.
Когда появляется первый эффект?
Обычно в первые 2–4 недели появляется управляемость: структура по ключевым сделкам, следующий шаг, ранняя фиксация рисков и понятный еженедельный ритм управления.
Что делать, если продают 1–2 “звезды”, а остальные нет?
Задача внедрения — снять зависимость от отдельных людей: стандартизировать работу по сделке, ввести контрольные точки и понятные требования к качеству проработки проекта.
Подходит ли это, если сделок мало, но они крупные?
Да. В проектных продажах важнее управляемость каждой сделки: роли, риски, решения по этапам, защита проекта и последовательность согласований.
Что потребуется от нас для старта?
Короткий доступ к данным по воронке и 5–10 интервью с участниками процесса. Нужен один ответственный со стороны компании, кто будет принимать правила и обеспечивать выполнение.
Можно ли внедрять без “ломки” компании?
Да. Мы начинаем с контура продаж и управления сделками. Смежные функции подключаем только там, где они реально влияют на согласования и принятие решения у клиента.
Какие гарантии по росту продаж?
Я не обещаю «цифру с потолка». Я внедряю управляемую систему, которая повышает вероятность закрытия, сокращает провисания и делает прогноз контролируемым. Итоговые цифры зависят от рынка, продукта и дисциплины исполнения.
Это внедрение. Обучение используется только как инструмент, чтобы команда начала работать по стандарту в текущих сделках и закрепила новые правила.
У нас уже есть воронка. Зачем менять?
Если воронка не даёт прогноз и не управляет прогрессом по проекту, это перечень этапов. В проектных продажах этапы должны означать решения и проверяемые условия перехода.
Когда появляется первый эффект?
Обычно в первые 2–4 недели появляется управляемость: структура по ключевым сделкам, следующий шаг, ранняя фиксация рисков и понятный еженедельный ритм управления.
Что делать, если продают 1–2 “звезды”, а остальные нет?
Задача внедрения — снять зависимость от отдельных людей: стандартизировать работу по сделке, ввести контрольные точки и понятные требования к качеству проработки проекта.
Подходит ли это, если сделок мало, но они крупные?
Да. В проектных продажах важнее управляемость каждой сделки: роли, риски, решения по этапам, защита проекта и последовательность согласований.
Что потребуется от нас для старта?
Короткий доступ к данным по воронке и 5–10 интервью с участниками процесса. Нужен один ответственный со стороны компании, кто будет принимать правила и обеспечивать выполнение.
Можно ли внедрять без “ломки” компании?
Да. Мы начинаем с контура продаж и управления сделками. Смежные функции подключаем только там, где они реально влияют на согласования и принятие решения у клиента.
Какие гарантии по росту продаж?
Я не обещаю «цифру с потолка». Я внедряю управляемую систему, которая повышает вероятность закрытия, сокращает провисания и делает прогноз контролируемым. Итоговые цифры зависят от рынка, продукта и дисциплины исполнения.
Выберите удобный формат и получите конкретику по вашей ситуации.
Аудит и план внедрения проектных продаж
- Диагностика текущих сделок и воронки — где проекты «зависают», у каких нет следующего шага и даты, какие условия закрытия не определены.
- План внедрения — что именно меняем в процессе и управлении, чтобы прогноз на 60–90 дней собирался из фактов по сделкам, а не из “ощущений”.
- Управленческий контур — как закрепляем маршрут влияния (ЛПР, финансы, закупка, техслужба) и вводим еженедельный контроль: где риск, что делать, что ускоряет закрытие.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Разбор вашей воронки проектных продаж: где теряются деньги и управляемость
- Найду места, где цикл “провисает”: какие этапы не дают решений, где проекты зависают без следующего шага и даты.
- Определю контрольные точки и условия перехода по этапам: что должно быть зафиксировано, чтобы сделка реально двигалась, а не “ждала ответа”.
- Сформулирую управленческие выводы для руководителя: где риск, что ускоряет закрытие, что надо требовать от менеджеров уже на этой неделе.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
План внедрения проектных продаж: шаги, сроки и результат на выходе
- Дам пошаговую схему внедрения под ваш контекст: что делаем сначала, что потом, какие изменения действительно влияют на сделки.
- Зафиксирую сроки и формат работ по вашим сценариям: 3–4 недели / 6–8 недель / 10–12 недель — чтобы было понятно, какой вариант даст нужный эффект.
- Пропишу итоговые артефакты: воронка с условиями переходов, стандарт сделки, маршрут влияния, KPI и еженедельный управленческий разбор — что останется у вас в компании.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.