Рост начинается не с очередного тренинга. Сначала нужно понять, где именно распадается система: в квалификации проектов, доступе к участникам решения, коммерческом предложении, действиях менеджеров или управлении отделом.
Руководитель видел движение в CRM и большое количество контактов, но большинство возможностей останавливалось после первичного интереса клиента.
Компания хотела не просто повысить активность, а научить команду управлять сложными B2B-сделками: видеть проект целиком, работать с ЛПР, контролировать этапы и увеличивать долю возможностей, доходящих до результата.
До перестройки воронки и обучения важно понять не только где теряются сделки, но и почему привычные действия менеджеров не двигают проект.
Менеджеры воспринимали длинную сделку как последовательность контактов, а не как управление проектом клиента.
Работа строилась вокруг одного контакта без оценки ролей, интересов и позиции других участников решения.
Документ отправлялся без достаточной диагностики задачи, критериев выбора и понимания внутреннего процесса клиента.
CRM фиксировала активность, но не показывала, что изменилось в проекте и какое действие должно быть следующим.
Сначала создаётся единая технология, затем менеджеры учатся применять её на своих сделках. Так обучение превращается в изменение практики, а не в набор отдельных приёмов.
Модель разделила три разных объекта управления: проект клиента, отношения с компанией и конкретную коммерческую сделку.
Для каждого этапа определили ожидаемый результат, подтверждающий факт и обязательное действие менеджера.
Команда отрабатывала инструменты внутри действующих сделок, а руководитель видел, как меняются качество и логика действий.
Определим, какие элементы воронки, контроля и обучения отсутствуют в вашей модели проектных продаж.
Даже правильная воронка не работает без регулярного контроля. Поэтому изменения переводятся в CRM, встречи руководителя и показатели действий команды.
Каждая активная сделка получает конкретный шаг, срок и ожидаемый результат.
Руководитель проверяет состояние проекта, участников решения и основания прогноза.
Обратная связь строится вокруг реальных действий, ошибок и ближайших решений.
Оцениваются не только продажи, но и действия, которые формируют будущий результат.
Рост обеспечила не одна техника, а связка диагностики, воронки, навыков и управленческого контроля.
Менеджеры перестали терять проект после первичного интереса и начали управлять его продвижением.
Команда перешла от продажи отдельных продуктов к более комплексным решениям под задачу клиента.
Стало понятно, у кого какие сделки, где они остановились и какие действия нужны дальше.
Разберём команду, типовые проекты и действующую модель управления. Определим, что нужно изменить первым, чтобы усилить результат без хаотичной перестройки всего сразу.
Начните с разбора текущих сделок, команды и управления. Мы определим основные слабые места и соберём последовательность первых шагов без ненужной перестройки того, что уже работает.
Получить план усиления отдела →Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
