Обучение руководителей отделов продаж оборудования и сложных B2B-решений
Почему большой портфель расчётов не превращается в прогнозируемые продажи
В отделе может быть много запросов, встреч, технических обсуждений и коммерческих предложений. Но значительная активность ещё не означает, что заказчики действительно движутся к договору.
Обычно проблема выглядит так:
— в одной воронке смешаны реальные проекты, предварительные запросы, формальные тендеры и расчёты для сравнения цен;
— возможность считается перспективной сразу после запроса технического предложения;
— менеджеры рассказывают о проделанной работе, но не показывают решения и обязательства заказчика;
— инженеры подключаются до подтверждения задачи, участников, бюджета и коммерческой перспективы;
— вся работа ведётся через одного технического специалиста или закупщика;
— руководитель лично готовит стратегию и вытаскивает наиболее сложные переговоры;
— цена начинает защищаться только после требования скидки;
— сроки договора определяются ожиданиями менеджера, а не событиями внутри компании клиента.
В результате отдел расходует коммерческие и технические ресурсы на большое количество возможностей, но руководитель не понимает, какие из них действительно заслуживают дальнейших вложений.
Обычно проблема выглядит так:
— в одной воронке смешаны реальные проекты, предварительные запросы, формальные тендеры и расчёты для сравнения цен;
— возможность считается перспективной сразу после запроса технического предложения;
— менеджеры рассказывают о проделанной работе, но не показывают решения и обязательства заказчика;
— инженеры подключаются до подтверждения задачи, участников, бюджета и коммерческой перспективы;
— вся работа ведётся через одного технического специалиста или закупщика;
— руководитель лично готовит стратегию и вытаскивает наиболее сложные переговоры;
— цена начинает защищаться только после требования скидки;
— сроки договора определяются ожиданиями менеджера, а не событиями внутри компании клиента.
В результате отдел расходует коммерческие и технические ресурсы на большое количество возможностей, но руководитель не понимает, какие из них действительно заслуживают дальнейших вложений.
Что изменится, когда руководитель начнёт управлять качеством сделок, а не активностью менеджеров
Что изменится, когда руководитель начнёт управлять качеством сделок, а не активностью менеджеров
После обучения руководитель будет оценивать не количество звонков, расчётов и предложений, а реальное продвижение заказчика к выбору решения.
Руководитель сможет:
— отличать крупную коммерческую возможность от запроса на информацию или сравнение цен;
— проверять задачу заказчика, приоритет, бюджетный путь, участников и критерии выбора;
— видеть, какие решения уже приняты клиентом и что препятствует следующему шагу;
— определять, когда оправданно подключать инженеров, проектировщиков и продуктовых специалистов;
— контролировать согласованность технической проработки с коммерческой стратегией;
— заранее выявлять зависимость от одного контакта и отсутствие доступа к нужным руководителям;
— защищать состав решения, стоимость и маржинальность до финального торга;
— помогать менеджеру самому анализировать сделку и готовить варианты действий;
— строить прогноз по подтверждённым событиям и обязательствам сторон.
Руководитель перестаёт быть главным продавцом и диспетчером отдела. Он создаёт порядок, при котором вся команда качественнее выбирает возможности, разумнее использует ресурсы и увереннее продвигает сложные сделки.
Руководитель сможет:
— отличать крупную коммерческую возможность от запроса на информацию или сравнение цен;
— проверять задачу заказчика, приоритет, бюджетный путь, участников и критерии выбора;
— видеть, какие решения уже приняты клиентом и что препятствует следующему шагу;
— определять, когда оправданно подключать инженеров, проектировщиков и продуктовых специалистов;
— контролировать согласованность технической проработки с коммерческой стратегией;
— заранее выявлять зависимость от одного контакта и отсутствие доступа к нужным руководителям;
— защищать состав решения, стоимость и маржинальность до финального торга;
— помогать менеджеру самому анализировать сделку и готовить варианты действий;
— строить прогноз по подтверждённым событиям и обязательствам сторон.
Руководитель перестаёт быть главным продавцом и диспетчером отдела. Он создаёт порядок, при котором вся команда качественнее выбирает возможности, разумнее использует ресурсы и увереннее продвигает сложные сделки.
Как руководитель будет управлять продажами оборудования от первого запроса до договора
Как руководитель будет управлять продажами оборудования от первого запроса до договора
Содержание программы собирается под ваши продукты, структуру отдела, участие технической команды и фактический цикл принятия решения клиентами.
1. Квалификация сложной возможности — как проверить реальную задачу, последствия бездействия, приоритет, участников, бюджет, сроки, конкурентов и позицию компании.
2. Воронка по решениям заказчика — как построить этапы не по звонкам и отправленным предложениям, а по подтверждённым изменениям внутри компании клиента.
3. Карта участников и стратегия сделки — как определить сторонников, противников, технических экспертов, пользователей, закупку, владельцев бюджета и лиц, утверждающих решение.
4. Управление технической проработкой — когда подключать инженеров, какой результат запрашивать, что должен подтвердить заказчик и при каких условиях продолжать расчёты.
5. Обоснование ценности и защита маржинальности — как заранее связывать решение с техническим, эксплуатационным и экономическим результатом, а не защищать цену в последний момент.
6. Управленческий разбор крупной сделки — какие вопросы задавать, чтобы обсуждение заканчивалось решением, ответственным, сроком и следующим результатом.
7. Прогноз и распределение ресурсов — как оценивать вероятность договора, видеть слабые возможности и направлять усилия команды на сделки с реальной перспективой.
8. Развитие самостоятельности менеджеров — как помогать сотруднику думать, выбирать стратегию и принимать ответственность, не забирая сложную сделку себе.
Руководитель получает единую логику, которая связывает коммерческую работу, техническую подготовку, решения клиента, ресурсы компании и будущий финансовый результат.
1. Квалификация сложной возможности — как проверить реальную задачу, последствия бездействия, приоритет, участников, бюджет, сроки, конкурентов и позицию компании.
2. Воронка по решениям заказчика — как построить этапы не по звонкам и отправленным предложениям, а по подтверждённым изменениям внутри компании клиента.
3. Карта участников и стратегия сделки — как определить сторонников, противников, технических экспертов, пользователей, закупку, владельцев бюджета и лиц, утверждающих решение.
4. Управление технической проработкой — когда подключать инженеров, какой результат запрашивать, что должен подтвердить заказчик и при каких условиях продолжать расчёты.
5. Обоснование ценности и защита маржинальности — как заранее связывать решение с техническим, эксплуатационным и экономическим результатом, а не защищать цену в последний момент.
6. Управленческий разбор крупной сделки — какие вопросы задавать, чтобы обсуждение заканчивалось решением, ответственным, сроком и следующим результатом.
7. Прогноз и распределение ресурсов — как оценивать вероятность договора, видеть слабые возможности и направлять усилия команды на сделки с реальной перспективой.
8. Развитие самостоятельности менеджеров — как помогать сотруднику думать, выбирать стратегию и принимать ответственность, не забирая сложную сделку себе.
Руководитель получает единую логику, которая связывает коммерческую работу, техническую подготовку, решения клиента, ресурсы компании и будущий финансовый результат.
Как перестать бесплатно загружать инженеров слабыми и неподтверждёнными запросами
Как перестать бесплатно загружать инженеров слабыми и неподтверждёнными запросами
Предпродажная проработка сложного решения может занимать десятки часов: обследования, подбор, расчёты, схемы, консультации, демонстрации, пилотные испытания и подготовка технико-коммерческого предложения. Если перспективность сделки не проверена, компания расходует дорогой ресурс без понятной отдачи.
Руководитель научится определять:
— какой информации достаточно для первичной консультации;
— что должен подтвердить менеджер до подключения инженера;
— когда необходим расчёт, обследование, демонстрация или пилот;
— какой конкретный результат должна дать техническая проработка;
— какие данные и действия обязан предоставить заказчик;
— сколько ресурсов оправданно вложить с учётом потенциала сделки;
— при каких признаках работу необходимо приостановить;
— когда требуется подключение руководителя или другого эксперта;
— как проверить, использует ли клиент расчёт для принятия решения или только для сравнения поставщиков.
Техническая команда перестаёт быть бесплатным расчётным центром для всех запросов. Её работа направляется на возможности, где подтверждены задача, участники, коммерческий потенциал и взаимные обязательства.
Руководитель научится определять:
— какой информации достаточно для первичной консультации;
— что должен подтвердить менеджер до подключения инженера;
— когда необходим расчёт, обследование, демонстрация или пилот;
— какой конкретный результат должна дать техническая проработка;
— какие данные и действия обязан предоставить заказчик;
— сколько ресурсов оправданно вложить с учётом потенциала сделки;
— при каких признаках работу необходимо приостановить;
— когда требуется подключение руководителя или другого эксперта;
— как проверить, использует ли клиент расчёт для принятия решения или только для сравнения поставщиков.
Техническая команда перестаёт быть бесплатным расчётным центром для всех запросов. Её работа направляется на возможности, где подтверждены задача, участники, коммерческий потенциал и взаимные обязательства.
Обучение проходит на вашей воронке, текущих расчётах и крупных сделках
Обучение проходит на вашей воронке, текущих расчётах и крупных сделках
До начала программы разбираем продукты и решения компании, роли менеджеров и технических специалистов, действующую воронку, показатели, формат совещаний и 3–5 характерных сделок.
Во время обучения руководитель:
— квалифицирует выбранные возможности;
— отделяет реальные сделки от формальных запросов;
— проверяет карты участников и доступ к нужным ролям;
— оценивает оправданность технической проработки;
— уточняет задачи и ожидаемый результат работы инженеров;
— выявляет риски, конкурентов и причины зависания;
— перестраивает формат разбора сделок;
— проверяет основания для прогноза;
— готовит вопросы и развивающие задачи менеджерам;
— принимает решения по текущему распределению ресурсов.
Между встречами новый порядок применяется в работе с отделом. На следующей сессии разбираются результаты, затруднения и изменения в сделках, после чего инструменты уточняются под реальную практику компании.
Во время обучения руководитель:
— квалифицирует выбранные возможности;
— отделяет реальные сделки от формальных запросов;
— проверяет карты участников и доступ к нужным ролям;
— оценивает оправданность технической проработки;
— уточняет задачи и ожидаемый результат работы инженеров;
— выявляет риски, конкурентов и причины зависания;
— перестраивает формат разбора сделок;
— проверяет основания для прогноза;
— готовит вопросы и развивающие задачи менеджерам;
— принимает решения по текущему распределению ресурсов.
Между встречами новый порядок применяется в работе с отделом. На следующей сессии разбираются результаты, затруднения и изменения в сделках, после чего инструменты уточняются под реальную практику компании.
Формат обучения выбирается под задачу руководителя, а не под готовый учебный план
Не каждому руководителю нужна одинаковая программа. Одному необходимо очистить воронку и повысить точность прогноза, другому — перестроить работу с инженерами, третьему — снизить зависимость команды от своего личного участия.
Возможные форматы:
— индивидуальное обучение руководителя — для перестройки отдельных элементов управления;
— серия управленческих консультаций — для последовательной работы с текущим портфелем и решениями по отделу;
— обучение группы руководителей — для компаний с несколькими регионами, направлениями или продуктовыми командами;
— модульная программа — для поэтапного внедрения без длительного отрыва от текущей работы;
— обучение с сопровождением — для закрепления нового порядка в воронке, совещаниях, отчётности и распределении ресурсов.
Формат и продолжительность определяются тем, какие изменения должны появиться в работе руководителя и отдела, а не заранее установленным количеством учебных часов.
Возможные форматы:
— индивидуальное обучение руководителя — для перестройки отдельных элементов управления;
— серия управленческих консультаций — для последовательной работы с текущим портфелем и решениями по отделу;
— обучение группы руководителей — для компаний с несколькими регионами, направлениями или продуктовыми командами;
— модульная программа — для поэтапного внедрения без длительного отрыва от текущей работы;
— обучение с сопровождением — для закрепления нового порядка в воронке, совещаниях, отчётности и распределении ресурсов.
Формат и продолжительность определяются тем, какие изменения должны появиться в работе руководителя и отдела, а не заранее установленным количеством учебных часов.
Что останется в отделе для ежедневного управления сложными продажами
Что останется в отделе для ежедневного управления сложными продажами
Все инструменты адаптируются под оборудование, типовые решения, структуру команды и реальный путь сделки от первого обращения до договора.
Компания получает:
— критерии квалификации сложных возможностей;
— правила выбора приоритетных сделок;
— воронку по решениям заказчика;
— карту участников и влияния;
— шаблон стратегии и плана крупной сделки;
— критерии подключения инженеров и экспертов;
— форму задания на техническую проработку;
— правила продолжения и остановки предпродажной работы;
— структуру ценностного обоснования;
— контрольные вопросы по защите цены и комплектации;
— единый формат управленческого разбора;
— правила оценки вероятности и срока договора;
— показатели качества портфеля;
— алгоритм развития самостоятельности менеджеров;
— готовые решения по нескольким действующим сделкам.
Руководитель получает не конспект с общими методиками, а рабочую систему, которую можно использовать на ближайшем совещании и постепенно закрепить как стандарт всего отдела.
Компания получает:
— критерии квалификации сложных возможностей;
— правила выбора приоритетных сделок;
— воронку по решениям заказчика;
— карту участников и влияния;
— шаблон стратегии и плана крупной сделки;
— критерии подключения инженеров и экспертов;
— форму задания на техническую проработку;
— правила продолжения и остановки предпродажной работы;
— структуру ценностного обоснования;
— контрольные вопросы по защите цены и комплектации;
— единый формат управленческого разбора;
— правила оценки вероятности и срока договора;
— показатели качества портфеля;
— алгоритм развития самостоятельности менеджеров;
— готовые решения по нескольким действующим сделкам.
Руководитель получает не конспект с общими методиками, а рабочую систему, которую можно использовать на ближайшем совещании и постепенно закрепить как стандарт всего отдела.
Когда руководителю особенно важно перестроить управление продажами оборудования
Когда руководителю особенно важно перестроить управление продажами оборудования
Программа предназначена для руководителей отделов продаж оборудования, автоматизации, промышленной техники, инженерных систем, программно-аппаратных комплексов и других сложных решений.
Обучение особенно полезно, если:
— руководитель недавно назначен или вырос из сильного менеджера;
— воронка заполнена запросами, но прогноз регулярно переносится;
— инженеры перегружены расчётами с неясной коммерческой перспективой;
— менеджеры зависят от одного технического контакта или закупщика;
— руководитель вынужден лично вытаскивать крупные сделки;
— техническая и коммерческая команды по-разному понимают состояние проекта;
— цена и комплектация защищаются только в финале;
— маржинальность снижается из-за скидок и несогласованных уступок;
— в разных направлениях используются разные правила квалификации и разбора;
— собственнику необходим более прозрачный и управляемый прогноз продаж.
В работе могут участвовать руководители отделов продаж, коммерческие директора, руководители технических продаж, руководители направлений и собственники, непосредственно управляющие командой и крупными сделками. Дмитрий Русаков с 2012 года обучает руководителей и команды проектным, объектным и сложным корпоративным продажам.
Обучение особенно полезно, если:
— руководитель недавно назначен или вырос из сильного менеджера;
— воронка заполнена запросами, но прогноз регулярно переносится;
— инженеры перегружены расчётами с неясной коммерческой перспективой;
— менеджеры зависят от одного технического контакта или закупщика;
— руководитель вынужден лично вытаскивать крупные сделки;
— техническая и коммерческая команды по-разному понимают состояние проекта;
— цена и комплектация защищаются только в финале;
— маржинальность снижается из-за скидок и несогласованных уступок;
— в разных направлениях используются разные правила квалификации и разбора;
— собственнику необходим более прозрачный и управляемый прогноз продаж.
В работе могут участвовать руководители отделов продаж, коммерческие директора, руководители технических продаж, руководители направлений и собственники, непосредственно управляющие командой и крупными сделками. Дмитрий Русаков с 2012 года обучает руководителей и команды проектным, объектным и сложным корпоративным продажам.
Чем программа отличается от обычного обучения руководителя отдела продаж
Чем программа отличается от обычного обучения руководителя отдела продаж
Стандартные программы для руководителей обычно охватывают найм, адаптацию, мотивацию, постановку планов, контроль активности и общую аналитику. Эти задачи важны, но они не решают специфические проблемы продажи дорогостоящего оборудования и сложных решений.
Здесь руководитель получает ответы на другие вопросы:
— как отличить реальную сделку от запроса на расчёт;
— когда оправданно подключать дорогостоящие технические ресурсы;
— как контролировать работу менеджера с несколькими участниками решения;
— по каким событиям оценивать продвижение клиента;
— почему крупная возможность месяцами не движется;
— как заранее защищать архитектуру, комплектацию и цену;
— когда необходимо вмешательство руководителя;
— как прогнозировать договор при длинном цикле;
— как помогать менеджеру без постоянного перехвата сделки;
— как сделать техническую и коммерческую команды участниками одного процесса.
Поэтому программа посвящена не общему администрированию отдела, а управлению сложными продажами, где результат зависит от качества возможности, решений заказчика и согласованной работы нескольких специалистов компании.
Здесь руководитель получает ответы на другие вопросы:
— как отличить реальную сделку от запроса на расчёт;
— когда оправданно подключать дорогостоящие технические ресурсы;
— как контролировать работу менеджера с несколькими участниками решения;
— по каким событиям оценивать продвижение клиента;
— почему крупная возможность месяцами не движется;
— как заранее защищать архитектуру, комплектацию и цену;
— когда необходимо вмешательство руководителя;
— как прогнозировать договор при длинном цикле;
— как помогать менеджеру без постоянного перехвата сделки;
— как сделать техническую и коммерческую команды участниками одного процесса.
Поэтому программа посвящена не общему администрированию отдела, а управлению сложными продажами, где результат зависит от качества возможности, решений заказчика и согласованной работы нескольких специалистов компании.
Перестаньте оплачивать расчёты и переговоры, которые не ведут к договору
Подберём программу под задачи вашего отдела.
Разберём воронку, работу руководителя и участие технических специалистов в крупных сделках.
Разберём воронку, работу руководителя и участие технических специалистов в крупных сделках.
Вы получите:
— предварительную оценку управленческой ситуации;
— рекомендуемые направления обучения;
— подходящий формат работы с руководителем.
— предварительную оценку управленческой ситуации;
— рекомендуемые направления обучения;
— подходящий формат работы с руководителем.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Покажем, какие возможности действительно заслуживают ресурсов.
Проверим, чем подтверждены крупные сделки и почему часть из них месяцами не движется к договору.
Проверим, чем подтверждены крупные сделки и почему часть из них месяцами не движется к договору.
Вы получите:
— критерии проверки качества возможностей;
— перечень основных рисков в текущей воронке;
— рекомендации по содержанию обучения руководителя.
— критерии проверки качества возможностей;
— перечень основных рисков в текущей воронке;
— рекомендации по содержанию обучения руководителя.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Подготовим текущий портфель к практической работе.
Выберем сделки, на которых лучше всего видны проблемы с квалификацией, ресурсами, прогнозом и маржинальностью.
Выберем сделки, на которых лучше всего видны проблемы с квалификацией, ресурсами, прогнозом и маржинальностью.
Вы получите:
— критерии выбора возможностей для разбора;
— перечень информации для предварительной подготовки;
— вариант практической работы с руководителем.
— критерии выбора возможностей для разбора;
— перечень информации для предварительной подготовки;
— вариант практической работы с руководителем.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Начнём с управленческой задачи вашего отдела.
Определим, что необходимо изменить в воронке, использовании технических ресурсов и работе руководителя с командой.
Определим, что необходимо изменить в воронке, использовании технических ресурсов и работе руководителя с командой.
Вы получите:
— предварительную оценку действующей системы;
— предложение по содержанию обучения;
— рекомендуемый формат и порядок внедрения.
— предварительную оценку действующей системы;
— предложение по содержанию обучения;
— рекомендуемый формат и порядок внедрения.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.