Корпоративное обучение работе с крупными и ключевыми клиентами
Почему крупный клиент может приносить оборот —
и всё равно быть почти потерянным
и всё равно быть почти потерянным
Высокая выручка ещё не означает, что компания действительно управляет отношениями с клиентом. Продажи могут годами держаться на привычных заказах и одном лояльном сотруднике, а новые проекты, подразделения и бюджеты постепенно уходить конкурентам.
Обычно это происходит, когда:
— клиент считается ключевым только из-за известного имени или прошлогоднего оборота;
— менеджер работает с одним закупщиком или постоянным контактным лицом;
— команда реагирует на заявки, но не ищет новые задачи и направления развития;
— о проектах и изменениях становится известно слишком поздно;
— скидки предоставляются без встречных обязательств и реального расширения сотрудничества;
— план по клиенту ограничивается суммой продаж на месяц или год;
— руководитель узнаёт об угрозе только после снижения заказов или появления конкурента.
Главная опасность — отношения выглядят устойчивыми, пока не меняется контактное лицо, структура закупок или приоритеты клиента.
Обычно это происходит, когда:
— клиент считается ключевым только из-за известного имени или прошлогоднего оборота;
— менеджер работает с одним закупщиком или постоянным контактным лицом;
— команда реагирует на заявки, но не ищет новые задачи и направления развития;
— о проектах и изменениях становится известно слишком поздно;
— скидки предоставляются без встречных обязательств и реального расширения сотрудничества;
— план по клиенту ограничивается суммой продаж на месяц или год;
— руководитель узнаёт об угрозе только после снижения заказов или появления конкурента.
Главная опасность — отношения выглядят устойчивыми, пока не меняется контактное лицо, структура закупок или приоритеты клиента.
От обслуживания привычных заказов — к системному развитию ключевого клиента
От обслуживания привычных заказов — к системному развитию ключевого клиента
После обучения менеджеры смогут:
— оценивать клиента по текущему результату, потенциалу, прибыльности, стратегической ценности и риску потери;
— видеть структуру бизнеса клиента, его подразделения, процессы и возможные направления развития;
— расширять контакты и снижать зависимость от одного представителя заказчика;
— находить новые задачи, проекты, продуктовые направления и территории;
— определять, где компания уже занимает сильную позицию, а где клиент работает с конкурентами;
— формулировать ценность сотрудничества для пользователей, технических специалистов, закупки, руководителей и владельцев бюджета;
— связывать особые условия с объёмом, развитием направлений и взаимными обязательствами;
— превращать общую цель по выручке в конкретный план развития клиента.
— оценивать клиента по текущему результату, потенциалу, прибыльности, стратегической ценности и риску потери;
— видеть структуру бизнеса клиента, его подразделения, процессы и возможные направления развития;
— расширять контакты и снижать зависимость от одного представителя заказчика;
— находить новые задачи, проекты, продуктовые направления и территории;
— определять, где компания уже занимает сильную позицию, а где клиент работает с конкурентами;
— формулировать ценность сотрудничества для пользователей, технических специалистов, закупки, руководителей и владельцев бюджета;
— связывать особые условия с объёмом, развитием направлений и взаимными обязательствами;
— превращать общую цель по выручке в конкретный план развития клиента.
Как менеджеры будут находить рост внутри действующих клиентов
Как менеджеры будут находить рост внутри действующих клиентов
1. Выбор действительно ключевых клиентов
Команда определяет, какие клиенты заслуживают особого внимания с учётом оборота, маржинальности, потенциала, стратегической значимости, доступности и риска потери.
2. Карта компании клиента
Менеджеры выявляют подразделения, руководителей, пользователей, экспертов, закупщиков, сторонников и участников, способных поддержать или остановить развитие отношений.
3. Оценка потенциала
Команда анализирует, что клиент уже покупает, какие направления остаются незакрытыми, где работают конкуренты и какие новые продукты, проекты или услуги можно предложить.
4. Поиск новых задач
Менеджеры учатся обсуждать планы, изменения, процессы, проблемы и цели клиента, а не ограничиваться обработкой очередной заявки.
5. Защита отношений
Команда заранее выявляет угрозы: зависимость от одного контакта, неудовлетворённость, снижение активности, смену руководителей, давление конкурентов и пересмотр условий.
6. План развития клиента
По каждому приоритетному заказчику формируются цели, возможности, необходимые контакты, действия, ответственные, сроки, риски и контрольные результаты.
Команда определяет, какие клиенты заслуживают особого внимания с учётом оборота, маржинальности, потенциала, стратегической значимости, доступности и риска потери.
2. Карта компании клиента
Менеджеры выявляют подразделения, руководителей, пользователей, экспертов, закупщиков, сторонников и участников, способных поддержать или остановить развитие отношений.
3. Оценка потенциала
Команда анализирует, что клиент уже покупает, какие направления остаются незакрытыми, где работают конкуренты и какие новые продукты, проекты или услуги можно предложить.
4. Поиск новых задач
Менеджеры учатся обсуждать планы, изменения, процессы, проблемы и цели клиента, а не ограничиваться обработкой очередной заявки.
5. Защита отношений
Команда заранее выявляет угрозы: зависимость от одного контакта, неудовлетворённость, снижение активности, смену руководителей, давление конкурентов и пересмотр условий.
6. План развития клиента
По каждому приоритетному заказчику формируются цели, возможности, необходимые контакты, действия, ответственные, сроки, риски и контрольные результаты.
Каждый менеджер подготовит рабочий план развития реального клиента
Каждый менеджер подготовит рабочий план развития реального клиента
До начала обучения обсуждаем клиентский портфель, критерии ключевого клиента, систему постановки целей и 3–5 характерных заказчиков.
Во время программы участники:
— оценивают реальный потенциал выбранных клиентов;
— составляют карты подразделений, контактов и влияния;
— определяют зависимость от отдельных сотрудников;
— находят пробелы в отношениях и информации;
— формулируют гипотезы роста;
— готовят вопросы для новых контактов;
— определяют угрозы со стороны конкурентов;
— составляют планы встреч и дальнейших действий.
Не менее 50–70% времени занимает работа с действующими клиентами компании. При необходимости через 2–4 недели проводится повторный разбор: проверяем новые контакты, подтверждённые задачи, открывшиеся возможности и выполнение клиентских планов.
Во время программы участники:
— оценивают реальный потенциал выбранных клиентов;
— составляют карты подразделений, контактов и влияния;
— определяют зависимость от отдельных сотрудников;
— находят пробелы в отношениях и информации;
— формулируют гипотезы роста;
— готовят вопросы для новых контактов;
— определяют угрозы со стороны конкурентов;
— составляют планы встреч и дальнейших действий.
Не менее 50–70% времени занимает работа с действующими клиентами компании. При необходимости через 2–4 недели проводится повторный разбор: проверяем новые контакты, подтверждённые задачи, открывшиеся возможности и выполнение клиентских планов.
Ключевые клиенты перестанут храниться только
в голове менеджера
в голове менеджера
После обучения в компании остаются:
— критерии выбора и сегментации ключевых клиентов;
— паспорт клиента с основной коммерческой и организационной информацией;
— карта подразделений, участников и отношений;
— матрица текущих продаж и неиспользованного потенциала;
— перечень гипотез роста по продуктам, проектам и подразделениям;
— карта рисков и конкурентных угроз;
— план развития ключевого клиента;
— единый формат управленческого разбора портфеля;
— конкретные действия по действующим заказчикам.
Руководитель начинает видеть не только оборот, но и ширину контактов, долю компании в закупках, новые возможности, качество отношений, риски и фактическое продвижение клиентского плана.
— критерии выбора и сегментации ключевых клиентов;
— паспорт клиента с основной коммерческой и организационной информацией;
— карта подразделений, участников и отношений;
— матрица текущих продаж и неиспользованного потенциала;
— перечень гипотез роста по продуктам, проектам и подразделениям;
— карта рисков и конкурентных угроз;
— план развития ключевого клиента;
— единый формат управленческого разбора портфеля;
— конкретные действия по действующим заказчикам.
Руководитель начинает видеть не только оборот, но и ширину контактов, долю компании в закупках, новые возможности, качество отношений, риски и фактическое продвижение клиентского плана.
Кому программа поможет превратить действующую базу в устойчивый источник роста
Кому программа поможет превратить действующую базу в устойчивый источник роста
Программа предназначена для производителей, поставщиков, дистрибьюторов, инженерных и сервисных компаний, у которых значительная часть выручки зависит от ограниченного числа корпоративных заказчиков, холдингов, промышленных предприятий, торговых сетей или крупных партнёров.
Особенно полезно обучение, если:
— потенциал действующих клиентов используется только частично;
— менеджеры в основном обслуживают повторные заказы;
— отношения зависят от отдельных контактных лиц;
— необходимо выйти в новые подразделения, проекты или регионы;
— компания хочет увеличить долю в закупках клиента;
— появились риски снижения продаж или усиления конкурентов;
— руководителю нужна единая система планирования и контроля.
В программе могут участвовать менеджеры по крупным и ключевым клиентам, территориальные и отраслевые менеджеры, руководители проектов, руководители отделов продаж, коммерческие директора и специалисты, влияющие на качество решения для клиента.
Особенно полезно обучение, если:
— потенциал действующих клиентов используется только частично;
— менеджеры в основном обслуживают повторные заказы;
— отношения зависят от отдельных контактных лиц;
— необходимо выйти в новые подразделения, проекты или регионы;
— компания хочет увеличить долю в закупках клиента;
— появились риски снижения продаж или усиления конкурентов;
— руководителю нужна единая система планирования и контроля.
В программе могут участвовать менеджеры по крупным и ключевым клиентам, территориальные и отраслевые менеджеры, руководители проектов, руководители отделов продаж, коммерческие директора и специалисты, влияющие на качество решения для клиента.
Это не обучение клиентскому сервису — это система роста и защиты крупных клиентов
Это не обучение клиентскому сервису — это система роста и защиты крупных клиентов
Хорошие отношения и быстрое решение текущих вопросов важны, но сами по себе не обеспечивают развитие клиента.
Системная работа с ключевыми заказчиками отвечает на другие вопросы:
— почему этот клиент действительно является приоритетным;
— какой объём и прибыль компания получает сейчас;
— какой потенциал остаётся неиспользованным;
— с какими подразделениями и руководителями ещё необходимо работать;
— какие новые задачи и проекты можно развивать;
— где укрепляются позиции конкурентов;
— какие условия получает клиент и что компания получает взамен;
— что необходимо сделать в ближайший месяц, квартал и год.
Поэтому обучение строится не вокруг общих техник общения, а вокруг конкретных клиентских стратегий, планов роста и управленческого контроля.
Системная работа с ключевыми заказчиками отвечает на другие вопросы:
— почему этот клиент действительно является приоритетным;
— какой объём и прибыль компания получает сейчас;
— какой потенциал остаётся неиспользованным;
— с какими подразделениями и руководителями ещё необходимо работать;
— какие новые задачи и проекты можно развивать;
— где укрепляются позиции конкурентов;
— какие условия получает клиент и что компания получает взамен;
— что необходимо сделать в ближайший месяц, квартал и год.
Поэтому обучение строится не вокруг общих техник общения, а вокруг конкретных клиентских стратегий, планов роста и управленческого контроля.
Сначала разбираем клиентский портфель — затем собираем программу под вашу команду
Сначала разбираем клиентский портфель — затем собираем программу под вашу команду
Работа начинается с интервью с собственником, коммерческим директором или руководителем продаж. Обсуждаем продукты, критерии ключевого клиента, структуру портфеля, распределение ответственности, действующую отчётность и причины, по которым крупные заказчики не развиваются или становятся уязвимыми.
Затем выбираем 2–3 клиента для предварительного анализа и определяем:
— что должно измениться в действиях менеджеров;
— какие инструменты необходимы команде;
— кого следует включить в обучение;
— какой формат лучше подходит компании;
— как закреплять клиентские планы после программы.
Обучение может пройти очно, онлайн или в смешанном формате — от рабочей сессии до модульной программы с сопровождением планов развития. Дмитрий Русаков с 2012 года обучает команды сложным, проектным и объектным продажам и помогает компаниям выстраивать системную работу с крупными клиентами.
Затем выбираем 2–3 клиента для предварительного анализа и определяем:
— что должно измениться в действиях менеджеров;
— какие инструменты необходимы команде;
— кого следует включить в обучение;
— какой формат лучше подходит компании;
— как закреплять клиентские планы после программы.
Обучение может пройти очно, онлайн или в смешанном формате — от рабочей сессии до модульной программы с сопровождением планов развития. Дмитрий Русаков с 2012 года обучает команды сложным, проектным и объектным продажам и помогает компаниям выстраивать системную работу с крупными клиентами.
Узнайте, сколько роста уже находится внутри ваших ключевых клиентов
Соберём программу под ваш клиентский портфель.
Определим, что поможет команде развивать крупные аккаунты, находить новые возможности и защищать отношения.
Определим, что поможет команде развивать крупные аккаунты, находить новые возможности и защищать отношения.
Вы получите:
— предварительную структуру корпоративного обучения;
— рекомендуемые темы под ваших клиентов и модель продаж;
— варианты формата, продолжительности и состава участников.
— предварительную структуру корпоративного обучения;
— рекомендуемые темы под ваших клиентов и модель продаж;
— варианты формата, продолжительности и состава участников.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Найдём резерв роста в действующей клиентской базе.
Проверим, какие крупные клиенты имеют неиспользованный потенциал и где отношения остаются уязвимыми.
Проверим, какие крупные клиенты имеют неиспользованный потенциал и где отношения остаются уязвимыми.
Вы получите:
— критерии оценки и приоритизации клиентов;
— перечень возможных точек роста и рисков;
— рекомендации по содержанию программы для команды.
— критерии оценки и приоритизации клиентов;
— перечень возможных точек роста и рисков;
— рекомендации по содержанию программы для команды.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Подготовим ключевых клиентов к разбору.
Определим, на каких заказчиках команда сможет сразу применить инструменты развития отношений и продаж.
Определим, на каких заказчиках команда сможет сразу применить инструменты развития отношений и продаж.
Вы получите:
— критерии выбора клиентов для практической работы;
— перечень информации для предварительной подготовки;
— предложение по формату разбора с командой.
— критерии выбора клиентов для практической работы;
— перечень информации для предварительной подготовки;
— предложение по формату разбора с командой.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Начнём с потенциала вашей клиентской базы.
Определим, где находятся возможности роста и какие отношения требуют дополнительной защиты.
Определим, где находятся возможности роста и какие отношения требуют дополнительной защиты.
Вы получите:
— предварительную оценку задач по ключевым клиентам;
— предложение по структуре корпоративной программы;
— план подготовки, проведения и закрепления обучения.
— предварительную оценку задач по ключевым клиентам;
— предложение по структуре корпоративной программы;
— план подготовки, проведения и закрепления обучения.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.