Разработка и внедрение технологии сложных B2B-продаж
Почему крупная сделка может выглядеть активной, но месяцами не приближаться к решению
В сложной B2B-продаже хорошего предложения и регулярных контактов недостаточно. Заказчик должен согласовать изменения между несколькими подразделениями, обосновать бюджет и принять на себя риски нового решения.
Обычно сделка останавливается, когда:
— менеджер работает только с одним заинтересованным человеком;
— проблема клиента обсуждается, но не получила внутреннего приоритета;
— требования разных подразделений противоречат друг другу;
— бюджет существует только со слов контактного лица;
— компания начинает дорогую проработку до квалификации возможности;
— ценность сформулирована одинаково для всех участников;
— конкурентом считается только другой поставщик;
— не учитывается вариант клиента ничего не менять;
— следующий шаг зависит только от активности продавца;
— прогноз строится на сумме и ожиданиях менеджера.
В результате ресурсов вложено много, но компания не понимает, существует ли реальная сделка и что должно измениться внутри организации заказчика.
Обычно сделка останавливается, когда:
— менеджер работает только с одним заинтересованным человеком;
— проблема клиента обсуждается, но не получила внутреннего приоритета;
— требования разных подразделений противоречат друг другу;
— бюджет существует только со слов контактного лица;
— компания начинает дорогую проработку до квалификации возможности;
— ценность сформулирована одинаково для всех участников;
— конкурентом считается только другой поставщик;
— не учитывается вариант клиента ничего не менять;
— следующий шаг зависит только от активности продавца;
— прогноз строится на сумме и ожиданиях менеджера.
В результате ресурсов вложено много, но компания не понимает, существует ли реальная сделка и что должно измениться внутри организации заказчика.
Вы получаете не обучение и не набор форм, а систему ведения крупных сделок
Вы получаете не обучение и не набор форм, а систему ведения крупных сделок
Технология создаётся под ваши решения, клиентов, структуру отдела и реальный цикл согласования. Эксперт работает вместе с руководителем, менеджерами и внутренними специалистами, а разработанные правила сразу проверяются на действующих сделках.
В рамках проекта мы:
— изучаем выигранные, проигранные и зависшие возможности;
— определяем реальные причины продвижения и остановки сделок;
— разрабатываем критерии квалификации;
— строим воронку по решениям заказчика;
— создаём карту группы принятия решения;
— формируем правила работы с внутренним союзником;
— связываем ценность с интересами разных подразделений;
— определяем условия вложения внутренних ресурсов;
— создаём показатели и порядок прогноза;
— разрабатываем инструменты менеджеров и руководителя;
— обучаем команду использовать новую систему;
— сопровождаем первые циклы применения.
Компания не получает документ с рекомендацией внедрить его самостоятельно. Технология совместно разрабатывается, применяется к реальным сделкам и закрепляется в ежедневной работе.
В рамках проекта мы:
— изучаем выигранные, проигранные и зависшие возможности;
— определяем реальные причины продвижения и остановки сделок;
— разрабатываем критерии квалификации;
— строим воронку по решениям заказчика;
— создаём карту группы принятия решения;
— формируем правила работы с внутренним союзником;
— связываем ценность с интересами разных подразделений;
— определяем условия вложения внутренних ресурсов;
— создаём показатели и порядок прогноза;
— разрабатываем инструменты менеджеров и руководителя;
— обучаем команду использовать новую систему;
— сопровождаем первые циклы применения.
Компания не получает документ с рекомендацией внедрить его самостоятельно. Технология совместно разрабатывается, применяется к реальным сделкам и закрепляется в ежедневной работе.
Что именно будет разработано для ваших
сложных B2B-продаж
Что именно будет разработано для ваших
сложных B2B-продаж
Состав системы определяется после диагностики. В неё включаются инструменты, необходимые для управления крупными возможностями, ресурсами компании и внутренним процессом решения заказчика.
Обычно разрабатываются:
1. Профиль сложной возможности — признаки сделки, в которую оправданно вкладывать время и ресурсы.
2. Воронка по решениям заказчика — этапы от признания проблемы до внутреннего утверждения и договора.
3. Квалификация сделки — задача, приоритет, последствия бездействия, бюджет, сроки, участники и конкуренты.
4. Карта группы принятия решения — роли, интересы, влияние, позиция и отношения между участниками.
5. Стратегия влияния — последовательность выходов, развитие внутреннего союзника и работа с противниками изменений.
6. Модель ценности — результат для бизнеса, подразделений, пользователей, финансов и руководства.
7. Управление следующим шагом — двусторонние обязательства, которые подтверждают движение сделки.
8. Анализ конкурентов и бездействия — альтернативные поставщики, внутренние проекты, перенос и сохранение текущей системы.
9. Коллективная воронка — правила участия экспертов, руководства, финансов, юристов и других подразделений.
10. Показатели и прогноз — качество квалификации, охват участников, риски, обязательства и вероятность договора.
11. Управленческие разборы — порядок подготовки, вопросы руководителя, решения и контроль исполнения.
12. CRM и рабочие инструменты — статусы, поля, карта сделки, план взаимодействия и отчёты.
Менеджер получает понятный маршрут ведения крупной сделки, а руководитель — основания для решений по приоритетам, ресурсам и прогнозу.
Обычно разрабатываются:
1. Профиль сложной возможности — признаки сделки, в которую оправданно вкладывать время и ресурсы.
2. Воронка по решениям заказчика — этапы от признания проблемы до внутреннего утверждения и договора.
3. Квалификация сделки — задача, приоритет, последствия бездействия, бюджет, сроки, участники и конкуренты.
4. Карта группы принятия решения — роли, интересы, влияние, позиция и отношения между участниками.
5. Стратегия влияния — последовательность выходов, развитие внутреннего союзника и работа с противниками изменений.
6. Модель ценности — результат для бизнеса, подразделений, пользователей, финансов и руководства.
7. Управление следующим шагом — двусторонние обязательства, которые подтверждают движение сделки.
8. Анализ конкурентов и бездействия — альтернативные поставщики, внутренние проекты, перенос и сохранение текущей системы.
9. Коллективная воронка — правила участия экспертов, руководства, финансов, юристов и других подразделений.
10. Показатели и прогноз — качество квалификации, охват участников, риски, обязательства и вероятность договора.
11. Управленческие разборы — порядок подготовки, вопросы руководителя, решения и контроль исполнения.
12. CRM и рабочие инструменты — статусы, поля, карта сделки, план взаимодействия и отчёты.
Менеджер получает понятный маршрут ведения крупной сделки, а руководитель — основания для решений по приоритетам, ресурсам и прогнозу.
Как перестать зависеть от одного контакта и выйти на всю группу принятия решения
Как перестать зависеть от одного контакта и выйти на всю группу принятия решения
Заинтересованный сотрудник может поддерживать решение, но не обладать достаточным влиянием, бюджетом или доступом к другим подразделениям.
Технология помогает определить:
— кто является внутренним заказчиком изменений;
— кто будет использовать результат;
— кто оценивает техническую применимость;
— кто отвечает за риски и безопасность;
— кто формирует экономическое обоснование;
— кто контролирует бюджет;
— кто проводит закупку и согласует договор;
— кто способен остановить решение;
— кто выигрывает от сохранения текущего положения;
— кто обладает неформальным влиянием;
— каких участников ещё нет в работе;
— через кого и с какой задачей расширять доступ.
Для каждой роли определяется собственная ценность, необходимые доказательства и конкретная цель взаимодействия. Команда перестаёт надеяться, что один контакт самостоятельно продаст решение внутри своей компании.
Технология помогает определить:
— кто является внутренним заказчиком изменений;
— кто будет использовать результат;
— кто оценивает техническую применимость;
— кто отвечает за риски и безопасность;
— кто формирует экономическое обоснование;
— кто контролирует бюджет;
— кто проводит закупку и согласует договор;
— кто способен остановить решение;
— кто выигрывает от сохранения текущего положения;
— кто обладает неформальным влиянием;
— каких участников ещё нет в работе;
— через кого и с какой задачей расширять доступ.
Для каждой роли определяется собственная ценность, необходимые доказательства и конкретная цель взаимодействия. Команда перестаёт надеяться, что один контакт самостоятельно продаст решение внутри своей компании.
Как связать ценность для разных подразделений в единое решение клиента
Как связать ценность для разных подразделений в единое решение клиента
Участники крупной сделки оценивают предложение с разных позиций. Пользователю важен результат работы, технической службе — применимость, финансам — экономика, закупке — условия, а руководству — влияние на бизнес и риски.
В рамках технологии команда учится:
— выявлять задачи каждого подразделения;
— находить общую причину для изменений;
— показывать последствия сохранения текущей ситуации;
— переводить характеристики решения в измеримый результат;
— согласовывать критерии успешности;
— подбирать доказательства для разных ролей;
— помогать внутреннему заказчику защищать инициативу;
— учитывать опасения и ограничения противников;
— связывать техническое и экономическое обоснование;
— формировать материалы для внутреннего согласования;
— проверять готовность заказчика к следующему решению.
Ценность перестаёт быть одной презентацией для всех. Она становится общим обоснованием, которое учитывает интересы участников и помогает заказчику сформировать внутреннее согласие.
В рамках технологии команда учится:
— выявлять задачи каждого подразделения;
— находить общую причину для изменений;
— показывать последствия сохранения текущей ситуации;
— переводить характеристики решения в измеримый результат;
— согласовывать критерии успешности;
— подбирать доказательства для разных ролей;
— помогать внутреннему заказчику защищать инициативу;
— учитывать опасения и ограничения противников;
— связывать техническое и экономическое обоснование;
— формировать материалы для внутреннего согласования;
— проверять готовность заказчика к следующему решению.
Ценность перестаёт быть одной презентацией для всех. Она становится общим обоснованием, которое учитывает интересы участников и помогает заказчику сформировать внутреннее согласие.
Как проходит совместная разработка и
внедрение технологии
внедрение технологии
Работа ведётся поэтапно и сразу связывается с действующим портфелем компании.
1. Диагностика — изучаем цикл продаж, воронку, работу руководителя, использование ресурсов и несколько крупных сделок.
2. Разработка модели — создаём профиль возможности, этапы, критерии, роли, показатели и управленческий ритм.
3. Подготовка инструментов — разрабатываем карты, вопросы, формы ценности, планы влияния и сценарии разборов.
4. Проверка на сделках — применяем модель к реальному портфелю, проверяем факты и пересматриваем стратегии.
5. Обучение команды — менеджеры и руководители осваивают инструменты на собственных возможностях.
6. Внедрение в управление — запускаем показатели, прогноз, разборы портфеля и правила подключения экспертов.
7. Настройка CRM — переносим этапы, обязательные данные, риски и следующий шаг в систему учёта.
8. Сопровождение — проверяем применение, корректируем инструменты и закрепляем ответственность внутри компании.
Технология проходит проверку реальной работой до окончательного закрепления. Это позволяет убрать формальные требования и оставить только те инструменты, которые помогают принимать решения.
1. Диагностика — изучаем цикл продаж, воронку, работу руководителя, использование ресурсов и несколько крупных сделок.
2. Разработка модели — создаём профиль возможности, этапы, критерии, роли, показатели и управленческий ритм.
3. Подготовка инструментов — разрабатываем карты, вопросы, формы ценности, планы влияния и сценарии разборов.
4. Проверка на сделках — применяем модель к реальному портфелю, проверяем факты и пересматриваем стратегии.
5. Обучение команды — менеджеры и руководители осваивают инструменты на собственных возможностях.
6. Внедрение в управление — запускаем показатели, прогноз, разборы портфеля и правила подключения экспертов.
7. Настройка CRM — переносим этапы, обязательные данные, риски и следующий шаг в систему учёта.
8. Сопровождение — проверяем применение, корректируем инструменты и закрепляем ответственность внутри компании.
Технология проходит проверку реальной работой до окончательного закрепления. Это позволяет убрать формальные требования и оставить только те инструменты, которые помогают принимать решения.
Новая система проверяется на крупных сделках, которые команда ведёт сейчас
Новая система проверяется на крупных сделках, которые команда ведёт сейчас
Для проверки выбираются возможности разного типа: перспективные, зависшие, спорные и требующие серьёзного вложения ресурсов.
Вместе с командой мы:
— восстанавливаем подтверждённые факты по каждой сделке;
— проверяем задачу, приоритет и последствия бездействия;
— оцениваем бюджет и внутренний путь решения;
— строим карту участников и влияния;
— выявляем противников и пробелы в доступе;
— оцениваем силу внутреннего союзника;
— пересобираем ценность для разных ролей;
— анализируем конкурентов и риск отказа от изменений;
— формируем стратегию продвижения;
— определяем двусторонний следующий шаг;
— распределяем задачи и внутренние ресурсы;
— устанавливаем сроки проверки результата.
Компания начинает получать пользу ещё во время внедрения: сильные возможности получают более точную стратегию, а слабые перестают без оснований занимать ресурсы и прогноз.
Вместе с командой мы:
— восстанавливаем подтверждённые факты по каждой сделке;
— проверяем задачу, приоритет и последствия бездействия;
— оцениваем бюджет и внутренний путь решения;
— строим карту участников и влияния;
— выявляем противников и пробелы в доступе;
— оцениваем силу внутреннего союзника;
— пересобираем ценность для разных ролей;
— анализируем конкурентов и риск отказа от изменений;
— формируем стратегию продвижения;
— определяем двусторонний следующий шаг;
— распределяем задачи и внутренние ресурсы;
— устанавливаем сроки проверки результата.
Компания начинает получать пользу ещё во время внедрения: сильные возможности получают более точную стратегию, а слабые перестают без оснований занимать ресурсы и прогноз.
Что останется у компании после завершения работы
Что останется у компании после завершения работы
На выходе компания получает не презентацию о сложных продажах, а систему, уже проверенную на собственных крупных сделках.
В неё входят:
— профиль и критерии сложной возможности;
— воронка по решениям заказчика;
— система квалификации крупных сделок;
— карта группы принятия решения;
— матрица интересов и влияния;
— правила работы с внутренним союзником;
— форма стратегии крупной сделки;
— методика формирования общей ценности;
— анализ конкурентов и риска бездействия;
— план взаимодействия с участниками;
— правила двустороннего следующего шага;
— порядок подключения внутренних экспертов;
— показатели менеджеров и руководителя;
— категории и критерии прогноза;
— сценарий управленческого разбора;
— требования к статусам и полям CRM;
— планы продвижения выбранных сделок;
— обученная коммерческая и экспертная команда.
Руководитель получает более прозрачный портфель, а менеджеры — единый способ квалифицировать, развивать и защищать крупные возможности.
В неё входят:
— профиль и критерии сложной возможности;
— воронка по решениям заказчика;
— система квалификации крупных сделок;
— карта группы принятия решения;
— матрица интересов и влияния;
— правила работы с внутренним союзником;
— форма стратегии крупной сделки;
— методика формирования общей ценности;
— анализ конкурентов и риска бездействия;
— план взаимодействия с участниками;
— правила двустороннего следующего шага;
— порядок подключения внутренних экспертов;
— показатели менеджеров и руководителя;
— категории и критерии прогноза;
— сценарий управленческого разбора;
— требования к статусам и полям CRM;
— планы продвижения выбранных сделок;
— обученная коммерческая и экспертная команда.
Руководитель получает более прозрачный портфель, а менеджеры — единый способ квалифицировать, развивать и защищать крупные возможности.
Для компаний, где крупную сделку нельзя закрыть одной презентацией и одним контактом
Для компаний, где крупную сделку нельзя закрыть одной презентацией и одним контактом
Разработка технологии подходит компаниям с высокой стоимостью сделки, длинным циклом и несколькими подразделениями со стороны заказчика.
В первую очередь это:
— поставщики сложных корпоративных решений;
— информационно-технологические компании;
— системные интеграторы;
— консалтинговые и профессиональные услуги;
— производители и поставщики оборудования;
— инжиниринговые компании;
— комплексные сервисные решения;
— продажи крупным холдингам и распределённым организациям;
— сделки с дорогостоящей предпродажной подготовкой;
— отделы, где руководитель лично вытягивает ключевые возможности;
— компании, зависящие от отдельных сильных менеджеров;
— команды с недостоверным прогнозом крупных сделок.
Для коротких типовых продаж с одним покупателем такая система будет избыточной. Она необходима там, где результат зависит от внутреннего согласия заказчика, нескольких участников и последовательности взаимных решений.
В первую очередь это:
— поставщики сложных корпоративных решений;
— информационно-технологические компании;
— системные интеграторы;
— консалтинговые и профессиональные услуги;
— производители и поставщики оборудования;
— инжиниринговые компании;
— комплексные сервисные решения;
— продажи крупным холдингам и распределённым организациям;
— сделки с дорогостоящей предпродажной подготовкой;
— отделы, где руководитель лично вытягивает ключевые возможности;
— компании, зависящие от отдельных сильных менеджеров;
— команды с недостоверным прогнозом крупных сделок.
Для коротких типовых продаж с одним покупателем такая система будет избыточной. Она необходима там, где результат зависит от внутреннего согласия заказчика, нескольких участников и последовательности взаимных решений.
Превратите крупные сделки из личного искусства менеджеров в управляемую систему
Проверим, почему крупные сделки не становятся управляемыми.
Разберём действующую воронку, работу менеджеров, участие экспертов и причины остановки перспективных возможностей.
Разберём действующую воронку, работу менеджеров, участие экспертов и причины остановки перспективных возможностей.
Вы получите:
— предварительную оценку системы сложных продаж;
— перечень основных потерь и управленческих разрывов;
— предложение по разработке и внедрению технологии.
— предварительную оценку системы сложных продаж;
— перечень основных потерь и управленческих разрывов;
— предложение по разработке и внедрению технологии.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Покажем, чем подтверждён ваш портфель крупных возможностей.
Проверим несколько сделок по задаче клиента, участникам, внутреннему согласию, ценности, конкурентам и следующему шагу.
Проверим несколько сделок по задаче клиента, участникам, внутреннему согласию, ценности, конкурентам и следующему шагу.
Вы получите:
— оценку реальности выбранных возможностей;
— перечень критических пробелов в стратегии;
— рекомендации по перестройке системы продаж.
— оценку реальности выбранных возможностей;
— перечень критических пробелов в стратегии;
— рекомендации по перестройке системы продаж.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Выберем сделки, на которых стоит проверить новую технологию.
Возьмём возможности с разными проблемами: зависимость от одного контакта, отсутствие бюджета, слабая ценность или остановка внутреннего согласования.
Возьмём возможности с разными проблемами: зависимость от одного контакта, отсутствие бюджета, слабая ценность или остановка внутреннего согласования.
Вы получите:
— критерии отбора сделок для совместной работы;
— предварительные гипотезы по причинам остановки;
— план разработки и проверки новых стратегий.
— критерии отбора сделок для совместной работы;
— предварительные гипотезы по причинам остановки;
— план разработки и проверки новых стратегий.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.
Определим, какой должна быть система сложных продаж вашей компании.
Свяжем квалификацию, группу принятия решения, ценность, ресурсы команды и управленческий контроль в единый рабочий процесс.
Свяжем квалификацию, группу принятия решения, ценность, ресурсы команды и управленческий контроль в единый рабочий процесс.
Вы получите:
— предварительную оценку действующей модели;
— предложение по составу будущей технологии;
— этапы совместной разработки, проверки и внедрения.
— предварительную оценку действующей модели;
— предложение по составу будущей технологии;
— этапы совместной разработки, проверки и внедрения.
Нажимая на кнопку, вы соглашаетесь
с политикой конфиденциальности.